为了赶工期而提前施工
为团队要看完所有的文档。看文档时，华为团队才发现客户在主合同里通过严苛缜密的条款，将项目的关键点环环相扣、层层呼应，已经牢牢掌握了谈判的优势。之后，双方在约定地点，开始了周密的谈判。 谈判分为六组，包括商务、技术、服务、交付、HR五个分组，以及负责解决各组升级问题的高层组。林原（化名）被分在服务组，虽然华为的交付小组经验丰富，但是面对客户方的强势，进展仍然缓慢，双方都想在某些条款上分出胜负。后来林原提出一个欧盟关于员工保护的法案，切中对方的盲点，华为也因此在谈判中扳回胜局。于是，华为服务组趁热打铁，针对服务的每个条款一一剖解，在各个小组中率先与客户达成一致，商定了所有相关条款。 在其他小组的谈判中，华为也同样遇到了不少问题，各小组成员边与客户谈判，边向客户学习谈判技巧，并且从根本上分析产生分歧的原因，最终让谈判转到平等的轨道上来，使合同顺利关闭。 华为作为一个国际化大公司，每年都有很多项目，也因此积累了丰富的谈判经验。任正非也认为在合同条款上斤斤计较，对合作双方来说都是应该的，他表示：客户需求的本质是希望技术先进、质量好、服务好、价格低的产品和服务；我们渴望市场成功、有盈利，我们也要适应面对日益升高的优秀员工的待遇要求，以及为了追逐新技术潮流必须增大的投资而产生的矛盾。因此在价格、合同商务条款的博弈，不能算不谦虚。 华为也经常会在谈判前，鼓励成员调整心态，因为谈判更像是一场心理战。企业的谈判人员要像案例中华为人一样，在谈判桌上细心观察客户的细微变化，以此来找出客户的弱点，争取主动权。在客户占上风时，企业也不要露怯，或者随意答应客户的要求，而是要据理力争，为合作创造良好的条件。4.2 确定合同条款，制定合同 谈判人员在与客户就条款达成一致后，企业还要派专业人士对合同条款从头至尾再审核一遍，确保无误后，才能与客户签订。这么做是为了以防万一，防止在重新编辑合同条款时出现问题。有些客户也会从自身利益出发，在协商好后临时修改条款，这样容易给企业造成损失，所以企业一定要慎重处理这个问题。 华为也曾经因为合同的错误率高居不下而造成重大损失，为此任正非严厉批评了那些消极怠工的员工，并且通过提高合同管理效率等措施，提高合同的准确率。 有些客户为了能够提前将产品实现商用，急于与企业签订合同，企业也应该派专业人士前往配合客户，并且要求参与谈判的人员在最后时刻仔细检查合同，重新将合同梳理一遍。 2010年，华为与越南的K客户在某一期项目中建立了不错的合作关系。之后，华为又赢得了客户的二期项目合同。在合同谈判阶段，双方经过多轮沟通，很多内容仍未达成一致。一个周六早上，华为突然接到客户要求，对这些内容进行谈判，并最终确定合同条款。 华为项目经理、维护主管、产品经理、合同商务等人来到客户指定地点，与军队将领级别的客户副总及其他层级的客户谈判。客户副总表情严肃，表示周末必须确认项目合同的所有相关事宜，而且在完成任务前，相关人员均不得离开。在接下来的两天一夜里，双方人员将所有的合同附件、合同草稿等内容都进行了谈判和澄清，修改了有争议的条款，并且进行了确认。个别技术参数因为条件限制在现场无法确认，华为谈判团队不管多晚都会联系总部解决。比如，在与客户谈判罚款上限金额时，华为团队就直接在现场打电话给交付副代表和地区部行业管理部门打电话汇报，获得上级许可后，才确认条款。 在这两天一夜里，双方人员都未曾离开过谈判场所，直到打印出所有文档，双方再次进行确认，并由授权人每页小签完成之后才离开。接下来的一周内，正式的合同签署完成。在后续的交付中，也因为在谈判时对合同条款确认得十分仔细，没有与客户发生不愉快，保证了交付的顺利进行。 好的合同，能够为企业的交付减少不少麻烦，客户也能提前获得成功。所以，华为向来重视合同管理，并在完善流程建设时，对合同管理做了重点强调。 企业和客户在合同上签字，合同才能生效。有些客户在确认条款后，仍想谋到一些好处，迟迟不肯在合同上签字，企业就应该适当催促客户，尽快签署合同。尤其是有些企业在合同签署前，提前与客户达成口头协议，为了赶工期而提前施工，如果不能让客户尽快签合同，就会造成无可挽回的损失。 2007年，华为在乌干达的政府双优项目方面，拿下尼罗河项目，开创了政府项目的运作模式。虽然拿下了项目，但是有一个客户迟迟不肯在合同上签字，而此时这个客户的框架项目已经运作了一年。为了尽快签署合同，乌干达代表处代表给负责该项目的系统部部长订了一张9月底回深圳的单程机票，希望用激将法来催促他尽快找客户签订合同。 这位系统部部长感受到了巨大的压力，他在公司出现的时间越来越少，每天都往客户处跑。有一天，这位系统部部长得知客户在一家酒店开会，于是抱着合同守在门口等客户签字，等到客户出来，客户还是有些不愿意签，并且快速开车离开。无奈之下，他只能去客户家里围堵，最后终于让客户签字，项目组也安心了。 合同具有法律约束力，企业和客户都不敢轻视。这也是为什么有些客户迟迟不愿签的原因，但是对企业来说，合同没有签字就没有保障。所以，企业在签订合同时，也要有案例中华为人锲而不舍的精神。4.3 规避签订合同过程中的风险 企业要生存就必须有销售额、有利润。有些营销人员为了完成销售任务，而不顾企业的利益，对客户的过分要求都答应，最后造成项目交付时问题百出，企业亏损严重，这都是在签订合同时要特别规避的风险。 华为也曾经存在过类似的问题，后来在任正非的带领下逐渐提高了营销人员的经营意识。任正非曾说道： 如果亏了10块钱卖，能维持多长时间呢？就是消耗库存的钱。消耗，消耗，消耗，看谁能消到最后。就是谁消耗得最慢，谁就能活到最后。市场是这种规律，网站也是如此。所以，华为在多年前就开始加强合同质量管理，避免员工产生只要销售额，不要合同质量的惯性思维。 企业还需要防范客户在签订合同时设下陷阱。有些客户会这么做，而企业对合同场景又缺乏研究，后期对合同条款没有仔细确认，就会让客户钻了空子，从而造成整个运营链条效率低下且形成恶性循环。 2004年参加完华为大队培训后不久，胡斌（化名）就被派往安哥拉。最开始，项目也少，胡斌和同事谈论最多的就是如何实现精品搬迁，帮助客户提速网络质量，提升客户满意度。在当地系统部成立100天时，经过大家的共同努力，帮助客户成功完成某区域的搬迁项目，增加了客户对华为的信心，客户最终决定让华为搬迁首都网络。 安哥拉首都因为有大量的政府和金融机构，为确保网络质量，客户在标书中提出了很多限制要求。比如，客户规定每个站点的断站时间不能超过60分钟，这让华为的交付人员感到压力很大，如果不同意客户的要求，就有可能失去合同，若答应，不仅交付成本大大增加，而且还可能因为交付出现问题面临巨额罚款。 为了制定可实施的交付方案，华为交付团队对现场进行了详细勘查，发现按照客户规定的要求，就算中间不出一点差错，也不可能完成。为了说服客户改变条款，华为团队认真总结了前期搬迁的经验，制定出不同的场景优化搬迁方案，对站后的每一个操作进行时间分析，制作出现场操作流程图。在图上每一个操作都配有时间标注和动作描述。与客户进行技术谈判时，华为团队向客户详细介绍了每个步骤的标准动作和所需时间，任何细节时间都算在内。 客户对华为团队的细致分析很满意，认为华为能够从专业的角度进行分析，并且提出了可实施的交付方案，因此同意取消所有站点断站时间60分钟的限制，并接受了华为提出的建议。这一个关键条款的改善
