虽然当地现代商业流通企业发展较晚
成为自我超越，终究难逃灭亡的命运。 值得一提的是，虽然仍有许多生产模式的企业，但这并不意味着这些企业已经确立了长期存在的价值。这些企业生活的根源是得到房地产市场和股市的支持，当房地产市场和股市泡沫消失时，它们的失败将不可避免地出现。正如巴菲特所说，当台风来临时，猪也可以飞上天空。 第二节商业流通体系的变化 第一个影响中国现代流通体系进程的是沃尔玛、家乐福、麦德龙等外国商业流通企业。主导现代商业流通体系的是全国大型零售商、区域零售商和大型经销商。虽然当地现代商业流通企业发展较晚，但势头非常强劲，几乎在一夜之间改变了工商之间的模式，表明制造商及其品牌主导市场的时代已经结束。所有的制造商都必须做出决定，要么前进整合，扎根于市场；要么后进整合，扎根于技术。根据德鲁克的观点，企业只有一个重点，要么统一于市场，要么统一于技术，没有别的办法。 1.商家市场地位的变化 大约从20世纪90年代中后期开始，随着生产企业商业活动的衰落，原本分散而薄弱的区域企业，主要是一些网络运营的区域零售商，感受到他们在分销价值链上的谈判地位和讨价还价芯片，有巨大的存在感和自我意识，开始与生产企业甚至一些有头有脸的品牌企业竞争，放弃过去的机会导向，即低价进入，高价，赚取商业中间利差；转向战略导向，寻求供需关系中的战略地位，寻求生产分销零售消费全过程中的竞争地位。 这些不为人知的企业发现，随着营业额的增加，商业利润正在下降，边际利润率往往为零。似乎应该说，为了赚钱，它必须以不赚钱而告终。边际利润率往往为零，这意味着传统的商业模式存在问题。为了提高中间商的盈利能力，我们必须改变传统的商业模式，改变以往的机会导向和利润导向的做法。向西方商业流通企业学习，充分利用市场消费者在供求关系中的自然地位，从市场消费者的角度，改变制造商之间的对立统一关系，改变商家在供求价值链中的谈判地位。换句话说，通过加强企业对市场消费者的影响和控制，整合市场实力，与消费者实力合作，竞争甚至反向限制生产企业，寻求更多的商业利差。所谓的威胁天堂，让世界。 这些名不见经传的商家，开始模仿外资大型零售商的做法，充分利用生产企业的产品优势和品牌优势，大量套购各大品牌企业的产品，大幅度打折销售，大规模吸引市场消费者。从而，迅速确立自身的品牌影响力和支配力，扩大终端零售门店网络，壮大现金流量或体量，使自己迅速成为跨区域的网络化经营的现代零售商。这些商家很快就明白，在迅速壮大自己体量的过程中，只要现金流量增长，能够超过商业经营的成本费用，包括产品的购置成本，就能维持正常的运营；只要其零售门店网络的规模及其现金流量，达到几十亿甚或更多，就能够彻底改变厂商之间的关系，一举获取在供求关系链中不可替代的市场竞争地位。 众所周知，这些不为人知的企业迅速崛起，成为制造商的强大竞争对手。其中有国美、苏宁、大中音响、永乐、三联等。凭借自身的规模、行业形成的大规模购销能力、产品通向市场消费者的咽喉地位，迫使制造商降低结算价格，延长结算期，加上各种名称的入场费和促销费。据说国美电器的结算期长达135天，实际周转速度只有35天。有人说这是一个价格杀手。功过是非，后人评论。 这些未知的企业真正改变的是商业流通系统及其结构，即从传统的、高度分散的批发和零售渠道到现代意义上的综合网络运营的零售商及其结构IT支持下的物流系统；或者，从水平专业化结构到垂直一体化结构。商业流通系统及其商业企业的性质也发生了变化，从生产企业的年轻人到工业社会的公共资源，到公共共享的公共资源；交通网络、电力网络、邮政网络、通信网络等社会公共资源。商业企业不再是生产企业的推销员，不再是大量生产的水库；而是市场消费者的买家，是市场消费者的发言人。商业企业的存在价值不是从生产企业的角度销售产品，而是从消费者的角度购买产品。商业企业的命运取决于市场消费者的力量，以及为消费者盈利的意愿和能力。 这种商业流通体系及其性质的转变，意味着生产企业及其品牌统一世界模式已经打破，意味着市场供需价值排名已经改变，意味着生产企业必须改变扩张生产模式，产业价值链统一于市场需求，所谓的市场需求导向，意味着生产企业不能继续使用价格杠杆或商业折扣，商业企业作为产品销售渠道，甚至转移库存对象。生产企业面临的问题是如何有效地应对商业企业的战略尝试，如何打破商业企业设置的障碍，并通过产品进入最终消费市场的整个过程。这并不意味着打败商业企业，或者把商业企业作为一种不同的力量，作为一种敌对的力量但要重塑新的制造商合作关系，所谓的赢是朋友。 2.需要重塑厂商关系 重塑制造商合作关系的本质是重新调整和建立利益中对立统一的基础。将对立统一的基础与市场消费者统一起来。首先，依靠产品交换，提高产品的附加值，确保商业企业的利润空间。第二，在产品生产方面，提高控制产能和产能的能力，提高调整产品批量和产能的能力，减少商业企业的库存偏差、折扣风险和利润损失。第三，提高对最终消费者的影响力和控制能力，控制市场竞争依靠进一步渗透消费者和竞争市场的能力，保持商业企业的销售效率或产品实现规模和速度。不能像过去那样，以产品生产力和大规模扩张为基础，通过大规模扩张创造价格或利润空间。 重塑制造商关系的可能性是，当地商业企业未来的真正竞争对手是外国现代大型零售商，包括沃尔玛、家乐福和麦德龙。对于当地的商业企业来说，打败制造商并不能保证自己的生存或无忧无虑，打败制造商或使其无利可图，也不能保证自己免受同行的攻击。相反，制造商具有不可替代的优势资源和条件，企业的竞争优势仍然依赖于制造商的帮助和支持，制造商之间有自然的合作机会。这是许多当地的制造商和商业企业仍然不理解的地方。英国玛莎非常清楚制造商互补优势的含义，努力研究市场消费者的需求，找到卖点和吸引力点；努力将这些市场第一手信息和对消费者的理解转变为新产品概念开发，并免费转移给其生产合作伙伴，成为那些制造商的新产品开发能力。通过市场消费者的合作，共同为市场消费者提供竞争对手。 第三节摆脱困境的关键环节 无论生产企业走哪条路，无论是技术还是市场，都必须走出关键环节，即摆脱大量生产模式的束缚，控制库存及其偏差，控制成本的主要驱动因素。赢得时间和空间，寻求技术或市场的根源。对于当地的中国企业来说，可能的选择是在商业活动领域努力工作，从深度分销到社区商业模式，进一步延伸商业活动的触角，进入消费者的生活方式、客户价值链和需求链。 1.成本控制的主要驱动因素 在如此复杂的情况下，生产企业必须遵循一定的合理逻辑，从事物的内部联系中把握关键或关键，摆脱恶性循环状态，转向另一个良性循环状态。不要谈论事情，或头痛，脚痛。从这里开始，中国企业应该完全摆脱传统的交易思维或商业经典，依靠系统组织的功能，依靠创造物质财富的能力来获得利润。 承前所述，企业陷入困境的根本原因是大规模生产模式或大规模扩张
