我们把原来设定的财务组、市场组、招商组、K
?015年运行了半年后，销售人员配置到40人，销售额完成了2000多万元。这时，我们把原来设定的财务组、市场组、招商组、KA组进行了升级，改造成事业部财务部、市场部、招商部、KA部。同时，我们制定了权限分配表，OTC事业部有了较大的权限，很多事项不必汇报给营销总经理，由OTC事业部总监直接确定。 2015年，这家制药企业的OTC事业部完成了4200万元的销售额，基本完成了制药企业当期设定OTC事业部的初衷。七、体系化营销需要构建新营销组织 未来五年，医药市场经营结构将会发生大的变化，国家针对医药商业结构的颠覆性治理和对医药经营秩序的沉重打击，会让很多制药企业原有的营销组织竞争效率快速下降。 这时，制药企业就需要对现有的营销组织进行改革和调整，以适应新形势的变化需要，否则老马拉旧车，在新的道路上会走得很艰难。 制药企业新营销组织，核心就是要构建体系化的组织形态。这样即便是人来人往，体系的力量也会让制药企业的营销具有持续的可能性。 在新的时期，制药企业营销体系就是要能够适应各省相关医药行业的各种政策，保证安全并能够最终获得营销业绩。 新时期营销体系的三个前提要素：安全、合规、高效。 一是安全。要保证营销体系不被商业贿赂等问题影响，保证营销组织能够在区域内安全运行，也要保证营销人员的安全。 现在国家对医药购销的商业贿赂的打击力度越来越大，一旦被查出商业贿赂事件，就可能拖累整个营销体系在区域内的运作。 在国家现有的医疗体制下，医药商业贿赂短期内是很难杜绝的，这要求一些依靠商业贿赂完成营销的制药企业在一些情况下宁可不去做某些监管趋严的营销业绩，也要保证安全。否则，参与的个人和公司都会受到牵连。 二是合规。营销行为在区域内要尽可能的合规，而尽量避免代金销售行为发生。 现在很多制药企业因为长期的代金销售，市场功能蜕化严重，即便是很多医药专业毕业的营销人才也不知道市场怎么运作。 笔者服务的一家以临床药品为主的较大的制药企业，年营销额10多亿元，但是市场部一共才8个人，包括市场部经理。 这家制药企业的市场部主要工作并不是做专业的学术策划方案，而是做包材设计、物料提供、招投标辅助支持等工作。而其临床营销队伍也基本不去做专业的科室会，而是以代金销售为主，完成销售业绩。即便是偶尔做一场科室会议，也是简单地讲讲企业的情况和产品的情况，并没有值得医生刻意学习的内容，之后就是送东西、请客吃饭。 现在，这家制药企业想营销转型，减少代金销售的行为。但是，在年度会议上，大家已经搞不清楚应该怎么做市场工作了，更有甚者什么是市场层面的工作都搞不清楚。所以，指望这样的营销团队做市场工作根本不可能，只有继续带着侥幸心理，继续代金销售。 这家制药企业想在医药营销上合规运行非常困难，笔者建议老板，如果可以，宁可下一年度减少营销指标，也尽可能逐步减少代金销售的行为。否则，一旦被查出，就会影响企业的整体运营设置。 三是高效。即便两票制;、94号文件、三明模式等政策在全国推行，以及反商业贿赂高压下，也有可能完成营销指标，甚至能够抓住时机获得较大的业绩增长。 不可否认，随着我国老龄化的进程和患病人群的增加，我国医药市场是刚性的。这个刚性导致医药总量在合理用药的情况下，会持续增长。 在市场总量持续增长的情况下，制药企业的营销不会大范围的萎缩，还会上涨。下一年度一些制药企业营销态势普遍看好，一些制药企业因为营销组织调整不及时、营销体系对市场反应缓慢、商业贿赂原因被惩罚等因素导致营销业绩下滑。 保持营销组织的高效性，才能在新的医药市场环境下立于不败之地。 新的营销组织应该以下面几点作为构建原则，才能保持安全、合规和高效。 一是强化医学、市场功能。 医学、市场功能是未来在中国市场上营销决胜的根本。现在，很多制药企业包括有自营队伍的制药企业，医学、市场功能极度弱化，无力支撑营销转型。 二是强化不同市场的应对策略。 很多制药企业或者全国一盘棋，应用相同的营销政策，或者什么都不做，任由市场自然发展，这些主要是代理模式为主的制药企业。 全国一盘棋或者任由市场发展的做法都会让营销难以具备高效性，更多的可能是区域市场营销萎缩。 不同市场提升省级营销团队的政府事务能力、学术能力、院外营销能力、基层市场对接能力等都是必要的，需要因地制宜。 三是强化商务功能。 两票制;的推行，让很多制药企业的原有商业结构出现大的混乱，很多省级代理商已经名不副实、徒有其名，如果再以省市代理商或经销商为市场运作主体，制药企业的营销会受到很大冲击。 这就要求制药企业重新定位商务功能，寻找到具有做医院、药店、门诊等终端能力的纯销商业建立合作关系。如果还依靠那些省级代理，不仅作用不大，还会出现问题。 四是强化合规性。 很多制药企业的营销高层或者制药企业的决策层还处于观望或者心存侥幸的阶段，认为国家的反商业贿赂的高压不会持续太长时间，就像2006年持续了不到半年就偃旗息鼓了。现在看来，国家真的下了决心，要彻底惩治医药购销领域的商业贿赂行为。所以，真实的强化合规、提升市场层面工作、避免代金销售是下一年度工作的重中之重。 可惜的是，很多制药企业在年度会议上还是片面地强调营销业绩，对合规营销只字不提或者一带而过。这种做法是对营销人员不负责任，也是对企业的发展不负责任。 合规营销，提前建立非代金销售的营销态势，是制药企业发展的根本。 五是强化资源整合与合作能力。 现在的医药市场，单纯地依靠自有团队形成良好的营销业绩难度较大，尤其是制药企业普遍市场功能弱化的前提下。 国家的诸多政策会导致医药行业内的各种营销资源碎片化、零散化，这就需要省或全国层面强化营销资源的整合能力。比如市场、学术功能，如果短期内很难建立，就和国内诸如麦斯康莱等专业机构合作；招标事宜，寻找各省有政府资源的招标精通人士从事招标工作；进入医院工作的，可以整合自然人的医院关系资源。 制药企业很多专业能力因为多年的代金销售是弱化的，或者没重视，短期内很难发展起来。这就要求各省的负责人及营销高层能够整合各种资源，为制药企业的营销服务。 五是营销组织要扁平化、要精简。 很多有自营队伍的制药企业，营销组织非常复杂、管理层级很深，导致信息传递变形失真，很多市场信息不能及时反馈，导致营销效率低下。 未来的制药企业营销组织一定要扁平化。即便是销售额几百亿的制药企业，营销总经理大区经理省经理区县经理、区县业务人员，四个层级就足够，不需要太多层级。八、体系化营销事业部的设置原则 1.要确定产品群或者销售区域有较大的发展空间 我们知道，营销体系中的事业部是建立在产品群或者销售区域基础上的。 想建立有效率的事业部就需要制药企业有产品战略。在产品战略基础上，我们就能知道某一产品群的市场宽度、市场容量和市场竞争状态，再根据制药企业的发展目标判断是否需要构建事业部。 一般区域事业部是制药企业根据不同的区域竞争状态的差异，对有巨大发展潜力的区域市场重新布局，为了避免原来的营销体系惯性延续，需要对某些销售区域重建营销体系，这时就需要构建区域事业部。 还有一种情况，各个大区由于承载的经营指标较大，为了放权给这些事业部，促使大区能够尽可能的完成销售指标，同时减轻营销总部的运营压力，有些制药企业把大区都设置成事业部，比如叫京津事业部、西南事业部、华东事业部。这种情况比较少，适合大型制药企业，如图4-3所示。 图4-3事业部构建示意图 2.设立事业部后要充分赋权 如果权限不充分，事
