在营销工作中也是一样
户方都会有特定的人进行处理，所以营销人员还要及时反映各个客户人员提出的意见，最好能制定出跟踪表，确保能得到每位客户人员的支持。这样，在制定解决方案后，客户在层层审批的过程中，才不会给企业制造更多的阻力。 华为曾经在争取一个客户时，很久未能打开局面，后来因为客户CTO对视频非常重视，客户技术团队要求华为做一次移动视频E2E解决方案交流。虽然只有4天时间准备，华为项目组仍下定决心抓住这次难得的机会。 在之后与客户的交流中，华为项目组回答了客户提出的很多疑问，慢慢积累了客户的信任。为了让客户愿意和华为合作，项目组组织多次讨论，想找到好点子，但一个月过去了，还是毫无头绪。 最后，项目组决定不再闭门造车，主动接触客户MKT部门，倾听客户声音，展现自身实力。与客户几场交流后，华为与对方建立了交流渠道。之后，经过试探，华为摸清了客户MKT部门关心的问题，发现资费敏感用户在移动视频的消费潜力，尤其是YouTube的增长潜力很大。这一分析得到了客户MKT团队的高度评价，客户也同意和YouTube合作推出视频定向套餐。 项目组最后拿出一个区域的完整提升方案建议，但是根据客户的决策流程，要自下而上获得认可，也就是说，要获得与客户最高决策层交流的机会，需要先说服他下属的团队和主管，否则容易引起投诉。 了解客户决策流程后，华为项目组梳理出了所有相关的关键人物，开始了马拉松式的交流，从客户各区域经理、领域经理、E2E部门、IBS，到主管的高级Director，每一个决策层上的人员，项目组都不辞辛苦地进行沟通。在得到客户高级Director的首肯后，项目组终于见到了客户负责MBB的副总裁，也就是最终拍板的那个人。跟负责MBB的副总裁汇报后，经过项目组的后续努力，客户的采购订单才最终落地。 在客户的决策链中，参与决策的人员可能看起来并不起眼，职位也不见得有多高，但却有决策权。如果营销人员不能提前知晓客户的决策流程，就可能在不知不觉中得罪一些重要人员。3.3 发现影响客户决策链中的关键人物 影响客户决策链的关键人物，可以是最终决策者，也可以是能够对整个决策链产生重大影响的中基层人员，比如客户的技术把关者。准确把握关键人物，了解关键人物在客户决策链中的作用，才能对症下药。对于技术型的关键人物而言，他们更多关注产品的功能特点、质量等；客户高层管理者则更关心产品是否带来效益。 华为在台湾地区代表处的员工樊方莉，为了争取一个客户，几乎天天在客户各大部门转,倾听客户的心声，而且每次行动都会和客户CEO报告。只要有一点机会，樊方莉都会争取。 为客户连续做了一年简报沟通后, 樊方莉渐渐清楚了客户的网络架构和痛点，长期与客户交流，也使她获得了客户的信任，客户的一些员工甚至把她当作自己人。有一次下午茶时间，樊方莉像往常一样去办公室找客户CEO，被告知如果可以从技术角度说服技术部门及CTO，并提供有竞争力的价格，他一定会支持华为。 接下来几个月里，樊方莉天天往客户CTO办公室跑,了解他的喜好，一有机会就交流澄清。客户CTO最终同意派网络技术部门的执行副总和樊方莉前往日本EMobile做技术交流。在日本交流期间，凭借锲而不舍的精神，樊方莉说服了客户网络技术部门的执行副总。回到台湾后，华为获得了在现网做3G基站测试的机会，并在之后的项目中成功中标。 华为十分注重对客户关系的维护，在与客户建立普遍关系的同时，注意打听出客户决策链中的关键人物，一旦发现关键人物，便想方设法接近他们，并分析其经营理念、策略、行事作风。有些关键人物经过与华为营销人员的长时间的接触，还与他们建立了友谊，为华为获取订单提供了有力的支持。 不少客户决策链中的关键人物，都是客户经营管理中的中流砥柱，在未来很有可能在客户中掌握更多的话语权，与他们建立互信关系，也能为以后的合作提供便利。 华为在欧洲的市场开拓过程充满艰辛，一不留神，曾经辛苦建立起来的客户关系也将付之一炬。比如，华为曾经与欧洲一家运营商签订了手机独家协议，在几年中，把其他客户拒之门外，很多客户因此对华为比较反感。 为了挽救这些客户关系，华为制定了一份改善客户关系计划。首先，从中低层客户关系入手，与客户各个部门建立例行关系，让客户了解华为的产品情况，增进客户信任，促进客户重新把华为引入正常选型流程。 其次，建立关键客户关系。在多方了解中，华为发现客户CMO是整个决策链中的关键，CEO对他的意见十分重视。经过仔细分析客户CMO的经营理念、策略、工作作风及方式，甚至是兴趣爱好后，华为员工主动拜访他，与他一起共进午餐，进行高层互访。通过几年的接触，客户CMO对华为已经很信任，认可华为的企业文化，成了华为的有力支持者，还在业界分享与华为成功的合作经验。不久后，客户CMO正式升任CEO，双方关系又进了一步。 做任何事情都要把握重点，不能盲目，很多人认真工作，但付出与回报并不成正比，这就是方法出现了问题。在营销工作中也是一样，找到关键人物，将工作的重点放在这些人身上，才会提高工作效率。建立良好的客户关系是为了对营销工作有所帮助，抓不住重点，就难以找到切入口。4.定位与客户间的角色关系 客户的实力可能高于企业，也可能低于企业，不管客户的实力如何，企业的营销人员面对客户时，都应表现出足够的尊重。对于比自己实力弱的客户，企业要以平等的姿态对待；对于心气高又对企业非常重要的客户，企业可以适当示弱；对于傲慢无礼的客户，企业也要勇于捍卫自己的权利。4.1 始终坚持以客户为中心 坚持以客户为中心不应当是一句空话，而应该是企业贯彻始终的服务宗旨。企业要尊重客户，就要摆正心态，失败了不把原因归结于客户，成功了不能自我膨胀，以自我为中心。 在华为创业初期，华为人艰苦奋斗，始终把客户放在第一位，在20世纪90年代，华为迎来了一次大发展，业务量迅速增加。但是，公司的成功，也让一些人开始膨胀，看不清自我，经常对客户说，应该做什么，而不是问客户需要华为做什么，对公司造成了不良影响。为了让员工清醒过来，华为编写了《华为公司基本法》，并进行了一次大变革，将以客户为中心的企业核心文化深深烙印在华为人心中。 一家权威研究机构的分析师对通信领域的很多国际性大企业进行分析后，表示国际性大企业比较容易耍大牌，不愿意为客户量身定做产品，一般都是自己有什么产品，就让客户购买什么产品，实际是怕麻烦。 分析指出，一些大企业接到客户需求后，能派四五个工程师到客户端驻点就算是非常重视了，而华为却可以一次派一组12人的团队前往现场，与客户一起讨论、研发能满足客户需求的产品。不管现场有多远，环境有多恶劣，只要一通电话，华为立即派工程师前往，不像其他企业为了节省成本，进行远程遥控。 华为能如此为客户着想，除了拥有优质的人力外，还与其坚持以客户为中心的企业文化有关，正是这种文化，让华为的员工能够心甘情愿为公司和客户工作。 客户是企业的上帝，万事以客户为先的道理企业都懂，关键是能不能一直坚持这种服务理念。华为在30年的奋斗中，不知不觉建立了以客户为中心的价值观。随着华为在市场上的地位越来越高，有些员工也不免骄傲自大，导致以客户为中心的企业核心价值观在这些人心中有所弱化。因此，任正非提醒华为人要时刻鞭策自己，坚持将客户放在首位，才能在同行逐一倒下的今天，还在发展壮大。 有一年，巴萨罗那世界移动大会结束后，华为一线员工将客户请到公司总部展厅进行参观，但是相关部门却无法派出高水平的专家给客户做针对性讲解，帮助客户解决问题，对客户的讲解非常程式化，让客户感到非常失望。 结合前几年华为出
