可以外包给合作伙伴
竞争力的资源；同时对于非核心的资源，可以外包给合作伙伴。（六）稳定性和适应性相结合原则企业组织架构和流程设计既要保证组织在外部环境和企业任务发生变化时，能够继续有序地正常运转；同时又要保证组织在运转过程中，能够根据变化了的情况做出相应的变更，组织应具有一定的弹性和适应性。一方面要建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，另一方面要采取具有较好适应性的组织形式和措施，使组织在变化的环境中具有一定的适应调节机制。二、运营商营销组织架构划分从国内外电信业来看，电信运营商的前端组织架构划分主要包括三种方式，以业务（产品）划分为主、以客户对象划分为主和以销售渠道划分为主。运营商在业务发展初期，大多以业务产品为基础构建营销组织架构，而在业务发展成熟期，则更多倾向于以客户对象、销售渠道等为基础构建营销组织架构。（一）以业务（产品）划分为主的营销组织根据不同的业务（产品）分别建立起营销组织体系，以业务（产品）经营为核心进行营销资源配置和市场拓展，是电信市场常见的一种前端营销组织架构方式。过去基于业务产品运营进行组织架构设计，是国内外电信运营商采用的主流组织架构设计方式。例如，德国电信曾经成立T-Com（负责固话业务经营）、T-Online（负责宽带业务经营）、T-Mobile（负责移动通信业务经营）、T-Systems（负责系统集成业务）4个部门，分别负责不同业务产品的经营。再例如，英国电信按照批发业务、零售业务和全球业务对整个组织架构进行设计。随着电信市场的发展，许多运营商逐步对原来以业务产品划分的组织架构进行了调整，但基于业务产品运营建立的组织架构方式仍然比较常见。尤其是在某些新兴业务刚刚发展时期，运营商往往倾向于对具有发展前景的新兴业务采取以业务产品运营为核心的组织架构。案例国外运营商建立新兴业务运营部门2011年9月，西班牙电信专门成立了数字业务部门（Telefonica Digital），新部门整合了社交网络Tuenti、互联网电话服务提供商Jajah、门户网站Terra等，旨在把握数字领域的机遇，提供新的产品、服务和价值链。挪威电信（Telenor）也整合旗下的互联网业务，成立独立的全球数字业务部门（Digital Services unit），以期把握由智能手机及其他设备在高速互联新趋势中创造的机遇。韩国SK电讯则将旗下移动应用、移动软件及移动商务等平台业务剥离，成立一家名为SK行星（SK Planet）非上市全资子公司，提供T-store、T-map、Commerce、New media等多样化平台服务。案例中国电信建立创新业务专业部门2011年年初，中国电信针对新兴互联网业务的发展建立了创新业务中心，并建立了八大创新产品基地，包括上海的视讯基地、广州的爱音乐基地、厦门的动漫基地、成都的天翼空间基地、浙江的阅读基地和协同通信基地、无锡的物联网基地和爱游戏基地。随后，中国电信又逐步将创新业务中心和八大产品基地走向公司化运营。（二）以客户对象划分为主的营销组织21世纪以来，许多运营商都将营销组织体系进行调整，由面向业务划分转向面向客户划分，一方面有利于推动业务融合，另一方面有助于推进客户精细化服务。如2009年德国电信在进行组织架构重组中，将移动子公司T-mobile和固网子公司T-home合并；VERIZON 原来前端由全球业务、个人业务、本地通信业务3个业务部门组成，后来重新调整为企业用户、消费者用户和地方电信业务3个部门。美国AT&T、日本KDDI公司等多家运营商也做了类似的调整。在我国，中国电信、中国联通都曾在前端建立起个人客户部、家庭客户部和政企客户部的营销组织架构。案例法国电信组织架构由业务运营向客户导向转型法国电信（Orange）集团的组织结构原来是按业务划分的：固定电话业务由法国电信经营，移动电话业务由Orange公司经营、互联网业务归Wanadoo经营，IT网络服务归Equant经营。这种组织形式是典型的以技术和业务为主导的架构。2004年3月，法国电信改变原有组织架构，基于客户群和相应市场的不同，将公司的业务重新划分成5个运营部门，分别是：负责开发企业客户市场的企业通信服务部；负责在欧洲范围内拓展家客户的家庭通信服务部；负责为个人用户提供移动语音、移动媒体等服务的个人通信服务部；负责为中小企业客户提供集团化产品的国内销售与服务部，并代表整个集团与当地机构打交道；负责监控并发展TPSA集团以及其他海外附属机构业务的国际部，该部门不包括Orange、Wanadoo以及Equant在海外的分支机构。现在大多数运营商采取综合业务与客户划分的营销组织体系，对于新兴业务和特性较强的业务，或者监管政策（如限制垄断、交叉补贴的政策）要求独立运营的业务，一般建立起业务运营部门；而对于成熟的业务，主要以客户细分为基础建立营销组织。如2013年7月英国电信在原来基于业务产品划分的运营体系上，将零售业务部（BT Retail）拆分为两个分别专注于个人用户和中小型企业用户的部门。（三）以销售渠道划分为主的营销组织近些年，国内电信运营商在原来基于客户划分的前端组织架构基础上，根据销售渠道的组织方式不同，聚焦于实体渠道拓展和电子渠道发展，建立起以渠道划分为主的营销组织体系。如2010年年初中国联通对前端组织架构进行重大调整，将市场部、个人与家庭客户部分别重组成市场营销部和销售部。2013年中国电信进行了类似于中国联通的营销组织结构改革，在前端建立起由市场营销部统筹渠道及销售、政企客户部、电子渠道部3个渠道部门。近些年运营商还针对产业链合作，对相关组织运营架构进行调整，加强与软硬件提供商、内容服务提供商、产业联盟、外部资本等之间的合作。如我国各个运营商都建立了专门的终端运营部门，日本主导运营商NTT DoCoMo建立了商业同盟部（Business Alliance Department）。三、营销架构扁平化改革我国电信运营商在多年的竞争中建立起了多个层级的垂直纵向管理体系，但在面临激烈的市场竞争中，一直被管理层级过多的问题困扰着。为此电信运营商一直在探索推进营销架构扁平化，通过缩短纵向管理链条推动资源跨级“穿越”管理，来提升面向市场一线的反应速度和经营效率。各家基础运营商在推动扁平化营销中进行了形式多样的创新，比如中国电信集团总部针对本地网管理建立了战略业务单元（SBU）管理机制，对收入、利润份额超过一定比例的本地网提升管理级别；中国移动将县级自有营业厅纳入地市级分公司统一管理；中国联通在一些省份推进省、市、网格的三级营销管理体制，推动强县计划等。案例中国联通推进营销扁平化改革2012年年初，中国联通提出将改革市场营销体系，在北方十省取消“电信局”这一极具行政机关色彩的机构，转型区域营销中心，压缩管理层级；一些省份的联通公司采取弱化区县局的营销管理职能，将原先的省、市、区（县）局的营销管理体制转变为省、市、网格的三级营销管理体制（县域大多保留四级营销管理），省、地市直接对网格进行经营考核。案例浙江联通扁平化营销改革2012年，浙江联通实行“营销专业化、支撑集中化、管理一体化”的运营体系改革，由原来的“省—市—县—区域营销点”四级营销体系优化为“省—市—区域营销中心”三级，相应的管理职责全部上收至地市分公司相关部门。县分公司实际上就成了单纯的营销中心，通常设立县公众固网营销中心、公众移动营销中心和集团客户营销中心。例如在义乌这个县级市，义乌联通被划分为11个公众固网和公众移动营销中心、3个集团客户营销中心、1个国际业务营销中心。营销中心之间是独立核算的，都垂直归市公司领导。原来的县公司副手、部门经理都进入别的产品线营销中心，不再归县公司总
