在开始全国跑马圈地、布局扩张之前
捣⒄估┱懦晒Φ墓丶季挚凸劭尚校笠捣⒄咕突岵讲轿不岽偈蛊笠悼焖侔踩蛘停徊季炙嘉涟⒛抗舛糖常笠捣⒄咕突岽Υκ艿阶璋⒅圃迹鱿志俨轿璧木置妗?企业的发展扩张有三种基本成长方式：一是内部扩张成长；二是并购成长；三是构建企业战略联盟成长。与众多企业所采取的策略相比，娃哈哈的扩张有自己的特点。 一、直接在各地买地建厂，不采取兼并或合作战略。过去的饮料厂都比较小，技术也比较差，设备落后，这样的厂没有多少兼并的价值，而设备、技术先进，规模较大的厂也不可能被兼并。所以，娃哈哈选择自己买地建厂，争取一开始就站在一个高的起点上。 二、在对外扩张办厂时，娃哈哈始终坚持“双不”原则，即不把投资地作为试验田、不把经营风险转嫁给投资地。正因为这样，娃哈哈始终坚持一流的设备、一流的技术、一流的产品输出和充足的资金投放，决不让当地吃一点亏。许多分公司已成为地方产业支柱，为当地的经济注入了新的活力。如今，娃哈哈把目光投向了区域性产业的拉动，尤其是能有效地拉动广大农民脱贫致富的投资新领域。 三、把握好扩张的节奏。扩张是一把双刃剑，必须要谨慎从事。宗庆后认为追求规模至上并不是要无限制地扩大规模，产量与成本有一个比的关系，并不是规模越大成本就越低。这就好比下围棋，落下的第一颗子，绝不是为寸土而去。“先取势，后取利”，这是高手的境界，势上来了，利自然随之而来。如果产量无限扩大，其“边际效益”的风险性就会加大。产量的扩大必然带来资金投入的增加、营销成本的加大等，市场一旦发生变化，其抽身的可能性就很小，所以追求规模效应最主要的是把握好“节奏”。柳传志曾说：“立意高，才可能制定出战略，才可能一步步照你的立意去做；立意低，只能蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运，如此又怎能号召志同道合的跟随者。”索尼创始人井深大也说：“对一个志在高远的优秀企业来说，一个好的战略布局，就如同一粒好的种子。”宗庆后的心理格局很大，对娃哈哈的布局也是大手笔。宗庆后的目标是要将娃哈哈做成一家真正全国性品牌的饮料行业领袖企业。相对于一般企业，娃哈哈扩张布局更具特殊的必要性。因为饮料产品运量大，运费在整个成本开支中占了相当大的比例。业内专家测算，饮料产品的合理辐射半径约为500千米，否则产品的竞争力将受到极大影响。宗庆后四面出击，正在做一盘大棋。因为他知道以娃哈哈公司的生产能力计算，每年饮用水、果奶、可乐等产量在150亿瓶以上，可足足装满近10万个火车车皮。此等运输量，要单靠铁路的运力显然太不现实，即便把娃哈哈总部所在地杭州所有的火车运力都投进去也远远不够。这是一个企业扩张的瓶颈，娃哈哈要想有更大发展就不得不另谋出路。因为想到可能会出现这种情况，宗庆后早早就开始放眼全国。从1994年到涪陵设立分厂到2007年，娃哈哈已有100多个生产基地均匀地分布在全国各省。用宗庆后的话说就是“哪个地区出现供不应求，我们就去那里建工厂”。娃哈哈的目标是要实现在每个省都有自己的生产基地，平均每个基地的销售额达到5亿～10亿元。这是一盘旷日持久的大棋，只有深谋远虑者才能在未来抓住市场先机。我们知道全中国有30多个省级区域单位，若是娃哈哈真能实现这个目标，那企业规模之大可想而知。事实已经证明宗庆后的布局是正确的。今日果，昨日因，娃哈哈在饮料行业占尽营销先机。第33章 案例1从小鱼到大鱼关于企业的发展扩张，近年来国内企业界观点林立，其中投资扩张速成论者的主要观点是，只有快速扩张才能尽早抢占足够大的市场份额，否则黄花菜就凉了。追求速度一向是国内很多企业家经营企业的思维习惯，而这一观点也大受追捧。就这样，在马不停蹄的攻城略地中，企业生存的基本点、创利能力往往被搁置在一边。企业的发展扩张是件大事，举足轻重，不可不慎。企业投资扩张的目的是抢占市场制高点，扩大规模，降低成本，最大限度地提高竞争优势。扩张过程中的创利能力无疑是保证这种竞争优势的基础。作风一向稳健的宗庆后给自己的投资运作定下了规矩：市场份额和利润，一个都不能少。这在具体操作上对投资者的胆略和技巧提出了更大的挑战。宗庆后从五个方面建立起自己的保证体系： 品牌。所有分公司均以具有极高美誉度与影响力的娃哈哈品牌一以贯之，在有些分公司的合作关系中，娃哈哈品牌甚至折算成股份，从而形成统一强大的整合力量、团队力量。资本。除各地政府或协作企业的配套资金外，所有分公司的投资均为娃哈哈（含达能部分股金）自有资本，没有一分钱的银行贷款，以确保公司运转中资金流处于最健康的状态。产品。所有分公司生产经营的均为已被市场证明是畅销的成熟产品，新产品开发生产全部由杭州母公司承担，将分公司运作风险降至最低。技术。所有分公司使用的设备均为世界一流的生产线，绝无杭州母公司淘汰的二手货，有些设备的先进水平甚至超过了母公司。人员。所有分公司均由杭州母公司派出精兵强将，办成一家，培养一支队伍，并作为下一家的储备力量。如果人员素质跟不上，新公司的开办宁可暂缓。在浩如汪洋的市场中，娃哈哈是一条大鱼，大鱼有大鱼的乾坤定力，不可不动，但绝不能乱动。在从小鱼到大鱼的过程中，娃哈哈的扩张可谓是一幅由智慧和胆气描绘的壮丽画卷。在开始全国跑马圈地、布局扩张之前，娃哈哈在自家门口小试牛刀了一把，古语云“一屋不扫，何以扫天下”，娃哈哈投资扩张的“第一桶金”正是来自大本营杭州。娃哈哈兼并罐头厂，就是那场被当时的媒介惊叹为震撼力不亚于地震的“小鱼吃大鱼”的传奇。当时，由于儿童营养液的大获成功，风靡大江南北，娃哈哈自身迅速从儿童长成少年。1990年，销售收入及创利分别比建厂之初的1987年猛增了60倍和120倍。不过，那时公司依然挤在嘈杂的杭州清泰立交桥边不到1500平方米的狭小空间里。就在离娃哈哈几千米之外，是全国十大罐头生产基地之一的国有杭州罐头食品厂。与当年的娃哈哈相比，那是一家大厂，不过却有着与宗庆后截然不同的烦恼：占地100亩，厂房5万平方米，天大地大，日子却不好过。1989年后，企业连年亏损，总计负债6716.9万元，全厂职工人均欠债3万多元，仓库里还积压着1700万元的罐头。何时才是出头之日？厂领导一筹莫展，而这也是当时国企普遍存在的困境。逼到绝境也就顾不上国企的脸面了，1991年8月，当时的杭州市委领导提出了“狠招”：为什么不能让娃哈哈兼并罐头厂？大胆的思路开始都会显得有些荒诞不经，甚至被人戏称为有些天方夜谭。娃哈哈公司连当家的宗庆后在内仅160名员工，而罐头厂是有2000名工人的老大哥。娃哈哈是不上品的校办小企业，罐头厂可是堂堂正正的国有大单位。可能性的理由只有一个，那就是一个是小而强，另一个却是大而弱。这样一场史无前例的兼并不免引发了诸多问题。在效益面前，任何质疑非议都如尘埃般散去。在宗庆后解释说服、重整队伍、改造设备、兼并百日之后，罐头厂扭亏转盈。职工们笑了，娃哈哈也松开了手脚。与兼并罐头厂前的1990年相比，娃哈哈公司1992年的销售额和利润在高起点上竟飙升了3倍。投资扩张的一招妙棋带给了娃哈哈自成功开发儿童营养液后的第二次飞跃，娃哈哈也由此进入了主流媒体的视线，成为新一轮经济改革的样板。10年之后，宗庆后对这一“小鱼吃大鱼”的经典案例做了以下评点：“其实，杭州罐头厂是一条大鱼，但不是一条死鱼。关键在于拿什么去盘活正如海尔张瑞敏所谓处于休克状态的罐头厂的各种资源——包括物化的生产资料及人。对当年的娃哈哈来说，一靠市场化的经营机制，二靠准确把握
