一直被人当作“乡巴佬”
焙汀跋燮诹俊北３制胶狻Ｋ健捌诹俊保褪歉鞲鲋芷诘氖浚ㄉ芷诘牟亢拖壑芷诘南俊? 1930年以后，斯隆专门成立市场销售方针组，研究与制定政策和策略，包括市场调查与预测、协调经销商的经销活动、制定与监督销售政策与策略的执行。强化对经销门店的维护和管理，包括针对福特持续降价压力，大力推行分期付款制度；维护汽车的二手市场价格，提高通用汽车的残值，支持经销门店的提高集客量、回头客和成交量，维护分销和零售的网络体系及其利益的基础，也称利基（Leakey）。这就是著名的销售四原则，即分期付款、旧车折价、年年换代、密封车身。后来这四原则被丰田公司继承，并由此形成了独特的商务活动方式。第五章丰田的社区商务方式 丰田汽车公司的崛起，不仅得益于生产活动方式，更得益于商务活动方式，一种在通用销售四原则基础上形成的商务活动方式，即社区商务方式。丰田比通用更注重把商务活动的触角向后延伸，从经销商、零售商，直至最终的消费者，走进需求链，走进消费者的生活方式之中，在那里构建企业消费者的供求一体化关系。因此，我们不仅要研究丰田的生产活动方式，更需要研究丰田的商务活动方式及其演变。第一节丰田生产方式的作用 了解丰田创业的历史，可以使我们知道一个后来者如何超越强者；使我们真正懂得德鲁克说过的一句话，任何想要持续发展的企业，都必须建立自己的事业理论，并懂得依靠组织起来的内在力量，去超越自我、战胜对手。 1.丰田汽车的历史起点 丰田汽车的历史起点是很低的，几近白手起家。在1937年以前，丰田公司从事的是纺织机研发与生产，企业领导人是丰田佐吉。迟至20世纪20年代，丰田佐吉看到了汽车业的前景，对儿子丰田喜一郎说，每个人在其一生当中都应该处理某个大计划，我把毕生投入于发明新的织布机，现在轮到你了，你应该努力达成能对世界有所贡献的事。 1929年，喜一郎开始考察欧美汽车生产企业。1933年，利用东京自动纺织公司的汽车工业部平台，对欧美汽车进行反复拆装。1935年，试制出第一辆G1型货车和A1型客车。1937年，喜一郎自立门户，成立了丰田汽车工业公司，初始资金1200万日元，员工300多人，主要生产货车。值得一提的是，1937年，福特的鲁齐工厂，一天的产量是6000辆轿车；而且福特与通用汽车，已经成功地打入了日本市场。 面对强手林立的汽车业，喜一郎想要弄清楚的是赢的道理，而不是急于挣钱，更不是用简单粗暴的方式挣钱。他花了许多时间，最终弄清楚了欧美企业赢的道理，这就是规模经济，就是更少的品种、更大的批量、更长的周期、更低的成本、更低的售价。显然，对丰田公司而言，这条路是走不通的。当时的日本资源极为匮乏，市场极为狭窄。跟在欧美企业后面亦步亦趋、照搬照抄，只能适得其反。即便丰田能够一步登天，建立起庞大的生产体系，其结果也是灾难性的，引发更大规模的降价促销。 喜一郎没有别的选择，必须另起炉灶，反其道而行之，确立自己赢的道理。对喜一郎来说，赢的道理一定存在于丰田公司的基因中，这就是杜绝浪费；同时，一定存在于欧美企业的缺陷中，这就是存在浪费。喜一郎很快明白，欧美企业的浪费存在于两个层面上的恶性循环之中，第一个是扩大产品批量加剧供求矛盾持续降价促销再度扩大产品批量；第二个是扩大产品批量延长生产周期增加各环节存货扩大存货变现损失。不妨试想一下，假如生产汽车的批量为10000辆，每辆汽车需要5000个零件，每个零件需要N道工序；那么N多道工序的存货总量，就是10000×5000×N。这是一个天文数字，其中的浪费不可估量，包括资金占用和变现损失。 迟至1938年，喜一郎已经确立起了丰田公司赢的道理，一种基于自身杜绝浪费基因的赢的道理，概言之，就是更多的品种、更小的批量、更短的周期、更低的成本、更低的售价。由此而论，一个企业在出手之前，在参与产业价值链的竞争之前，必须先看清楚赢的道理。然后做出抉择，要么随波逐流，要么另辟蹊径；要么模仿，要么独创，舍此别无他求。然而，无论模仿还是独创，都必须立足根本，立足赢的道理。不能在事物的表层上，简单模仿，盲目跟进；只知其然，不知其所以然。 由此而论，一个企业在出手之前，在参与产业价值链的竞争之前，必须先看清楚赢的道理。 赢的道理，简单说来就是赢的逻辑。任何一件事情，只有在逻辑上说得通，才有可能做得成。要是逻辑上说不通，那一定做不成。喜一郎明白这一点，提出了走通逻辑的核心概念，这就是准时制（Just In Time，JIT）。用他的话解释就是每天只做必要的数量，不要太早或太晚输送货品，尽可能地缩减工作流程与输送零件、材料流程中的松散时间。后来，大野耐一做了进一步的解释，就是注意从接到顾客订单到向顾客收账这个期间的作业时间，通过消除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。 1941年，喜一郎突然变得消沉，停止了创业的脚步，埋头读书，把公司业务先后交给赤井久义与限部一雄打理。其中的原因不详，很可能对日本的前途与命运丧失信心。迟至1947年，勉强开发出一辆像样的轿车，当年的产量不及福特一小时。1949年，濒临倒闭，年销量3275辆，负债10亿日元，引发劳资纠纷。1950年，喜一郎被迫辞去社长职务，三井财团出面协助丰田摆脱危机。从此丰田被纳入三井财团的势力范围。 2.丰田崛起的原因 丰田公司从1950年濒临破产，到1980年，进军美国市场，只用了短短的30年。其后，1980~2010年，又过30年，丰田公司成为世界顶尖级企业。2003年，丰田公司的资产报酬率，超过行业平均水平8倍；市值与利润两项指标，分别为1050亿美元与81亿美元，都超过福特、通用、克莱斯勒三家公司的总和。2008年，丰田公司的产销量达到970万辆，成为真正意义上的世界顶尖级企业。 很多人以为，丰田的成功在于生产活动领域及其生产活动方式，而不是商务活动领域及其商务活动方式。可谓人云我云，以讹传讹，尤其是1990年，《改变世界的机器》一书对人们的影响。那本书的作者，是麻省理工学院的一帮学者，他们关注到了丰田汽车公司在1973年的石油危机中保持高额利润，于是花了500万美元，前往丰田实地考察和研究，最后得出一个结论，认为丰田的成功与成就，在于独特的生产方式，并正式命名为精益生产方式（Lean Production）。认为丰田超越了福特的批量生产方式（Mass Production）。所谓精益，就是去除浪费，留下精髓。由此引发全球学习丰田的热潮，至今没有消退的迹象。 实际上，丰田公司崛起，得益于三井财团的介入。可以说，如果没有大资本做后盾，没有擅长于商务活动以及具有资源整合能力的三井财团的协助，那么丰田公司当在1950年倒闭。众所周知，喜一郎领导下的丰田汽车公司，一直被人当作乡巴佬，有别于日产汽车公司这样的城市人。1950年，日本战后的环境是悲惨的，然而，在同样悲惨的环境中，濒临倒闭的不是城市人，而是乡巴佬；1950~1980年，迅速崛起的却不是城市人，而是乡巴佬。其中的原因，可想而知，与三井物产直接相关。是三井物产帮助丰田确立起独特的商务活动方式。2002年，丰田公司负责全球销售业务的副社长石坂芳男，把丰田销售方式概括为丰田的销售推广方法及市场运作模式（Toyota Way in Sales and Marketing，TWSM）。他认为，生产与销售毕竟是一对密不可分的兄弟，丰田能够成长为世界第一的汽车厂商，也是因为生产与销售的珠联璧合。 喜一郎领导的丰田汽车公司，存在着致命的缺陷，这就是缺乏强有力的商务活动领域的支持
