中国危机管理智慧二:快速成长的危机管理
本岗位及相关业务领域的管理和操作经验，优化课件，编写教材。 (3)学习外部培训课程并引入公司。 (4)跟踪培训效果，不断提高综合素质。 四、考核晋升 1.考核 (1)内部讲师主要从培训课时、效果评估、培训评估、课件开发创新四个方面进行评估，总分100分，分布如下表2-4： 表2-4 评估分布表四个方面 (2)一个月是考核周期，当月教学津贴与考核结果挂钩，即当月教学津贴应发放=授课时数×相应级别的课酬×考核系数如下表2所示-5： 表2-5 考核结果对应系数 （3）如果评估结果低于60分，则表示评估不符合标准。连续两个周期考核不符合标准的，降低讲师水平；连续三个周期考核不符合标准的，降低讲师水平，暂停教学。课程整改后，由评审小组审核，审核合格后方可继续教学。 (4)连续三个周期考核成绩达到80分以上的，提高讲师水平。 2.晋升 内部讲师评级标准如下表2所示-6： 表2-6 内部讲师级评标准 五、工资和激励 1.工资标准 下表2-7： 表2-7 工资标准表 2.工资发放原则 (1)储备讲师不支付教学费用。 (2)培训部讲师在工作时间内对新员工进行培训，不支付工资(属于工作职责)。 (3)讲师在工作时间内不支付本部门同事教学费用(属于本部门内部培训)。 3.内部讲师激励政策 (1)同等条件下，内部讲师优先考虑外部培训、拓展等学习交流机会。 (2)年度评选优秀讲师，可获得一定数量的物质和精神奖励。 (3)同等条件下，内部讲师优先考虑工资和晋升机会。 第四节 企业大学建设 企业大学的培训形式是发展相对完善、成熟的企业培训机构。企业大学的主要原因是原企业的培训形式不能满足企业人力培训的需要。 企业大学之所以存在，是因为传统的大学教育体系不能满足企业的实际需求。企业的目的是量身定制自己需要的人才，而不是传统大学培养的一般人才。因此，企业大学的基本使命是为企业培养合适的人才。与此同时，许多企业大学已经转型，远远超过了培训人才本身，并被赋予了更多的内涵。它可以是高级管理人员与员工沟通的最佳空间，是弘扬企业文化的最佳平台，也可以扩展到供应商或客户，成为整合战略资源的核心力量。如何结合自身实际建立企业大学已成为企业的核心问题。 1.构建学习生态，拓展企业文化 建立企业大学首先要改变企业传统的学习习惯和学习环境，引入学习组织理论，创造组织学习生态，提高企业员工对现有企业培训的心理模式，统一企业员工的理解。不同的企业有不同的企业文化。对于启动企业大学项目的企业，应补充其企业文化中所有员工的学习能力。学习是一种习惯，学习能力是持续学习的基础，是企业发展的潜在动力，但不仅管理层需要提高工作技能，企业越来越意识到提高生产力应该基于每个员工，企业的学习对象应该从特定的群体转变为所有员工。同时，致力于提高专业技能的培训还远远不够。企业应将培训的重点从提高个人员工的工作技能转变为培养所有员工的学习能力。此时，工作和学习本质上是一回事，企业大学使传统组织忙碌的员工成为忙碌的学习者。在培养全体员工学习目标的过程中，应直接提高与企业的学习能力。 在改善企业文化建立企业大学时，企业也应该意识到，企业文化和企业价值观的培训正是企业大学的核心课程。企业大学必须反复向企业各级员工传播企业文化、价值观和愿景。此外，每一所成功的企业大学都描绘了一个清晰的未来场景，相对容易沟通，并能给所有利益相关者留下深刻印象。愿景陈述应鼓舞人心、难忘、可信、简洁，并应不断调整和发展。 2.建立组织机构和职位配置 在构建企业文化、统一基本理解的基础上，开始建设企业大学的组织机构。一般来说，典型的企业大学组织由市场开发、产品设计、销售分销、财务和运营五个部分组成。企业大学通常基于这五个部分，每个功能部门都实现自己的功能，并集中在一起工作。传统的培训中心只基于产品，基于产品建立培训中心的组织模式，其最大的优势是形式简单，易于管理，但缺点较多，如冗余责任、企业组织难以共享培训资源、培训中心与整个企业组织缺乏一致性等。 如果你能意识到企业大学实际上是一个企业，它的组织结构也应该建立在每个功能部分的基础上，就像一个健全的企业一样，那么它很快就会看到它的好处。企业在建立企业大学时，应改变原培训中心的内部组织结构，以市场开发、产品设计、销售发行、财务运营五个核心部分为基础，建立完整的组织结构，确保各功能部门履行职责，运行良好。在这样的企业大学里，人们将明确自己的角色和责任，他 公司的成长可以非常规地发展，但品牌建设是一个漫长的过程。公司如何应对危机的破坏？危机在 快发展中萌芽 作为商业应用软件公司浩瀚科技的创始人，庄浩瀚有理由为自己感到骄傲：自成立以来，公司的年业绩几乎增长了100%。在不到四年的时间里，浩瀚科技的规模扩大了好几倍，迅速成为行业的明星企业。庄浩瀚是一位勇敢而不屈不挠的领导者。他的企业经营理念是只有偏执狂才能生存。在他的领导下，广阔的技术在客户开发、市场占领和竞争对手竞争中都表现出极其凶猛和强烈的攻击性。只要有机会，广阔的技术就会毫不犹豫地吞并一些同行的弱公司，以更新的技术和更好的价格吞噬其他竞争对手的客户。这种强烈的攻击性使所有竞争对手都必须对新公司保持警惕。很快，浩瀚科技以敏捷的反应速度和新颖的经营理念在行业激烈的竞争中脱颖而出，客户数量不断积累，市场业绩一路走红，成为快速公司成功的真正典范。与此同时，媒体对它的关注度也在上升，各种采访也在涌现。媒体猜测，在一个竞争激烈的行业，广阔的技术能在短时间内迅速崛起什么样的市场策略？然而，庄浩浩拒绝了所有媒体的采访要求。在他的想法中，只有低调的企业才能长期稳定。媒体无法接受采访，只能通过周边信息猜测广大公司的运营，在各种猜测报道中，广大公司覆盖了一层神秘的色彩，其创始人背景、资本来源、技术研发、市场扩张引起了外界的好奇心，一些虚假谣言慢慢开始传播。就在浩瀚科技一路走来之际，另一家实力雄厚的企业泽珍软件集团正密切关注浩瀚科技的一举一动。泽珍软件集团作为商业应用软件行业的领导者，多年来一直占据着行业最大的市场份额，有序地保持着行业的良性竞争，不断促进行业的稳定发展。然而，自从浩瀚科技出现并以一系列激烈的扩张手段打破了行业竞争的平均趋势后，泽珍软件开始考虑如何通过某些手段制衡这条不可或缺的鲶鱼。更令人惊讶的是，一些竞争对手，特别是利益受损的企业，也对浩瀚科技的竞争方式表示不满，并秘密计划如何反击。山雨欲来风满楼，危机种子已悄然萌芽，但浩瀚的科技依然蒙在鼓里。危机一出现，一池春水惊皱泽珍软件集团忽然以技术侵权的名义起诉浩瀚科技，同时利用其庞大的媒体网络，在全国的媒体舆论上掀起一场针对浩瀚科技的批评风潮。虽然法院对此案尚未审理，但是铺天盖地而来的媒体负面批评几乎已为浩瀚科技侵权一案定调。 庄浩瀚开始不置可否地起诉泽珍软件。他认为这只是对手的一个小把戏，他可以赢得这场官司。然而，他没想到对手会通过媒体的批评引发全国舆论风暴，影响公众的判断。更糟糕的是，一些当天被拒绝的媒体利用这个机会批评广大科技，一些媒体恶意歪曲事实，为广大科技的快速发展增添了许多无中生有的原罪。公司形象严重受损，重大信任危机掀起。由于过去广阔的技术一直保持低调，从不关注媒体关系的维护，也没有建立任何媒体网络，公司所谓的外部关系和沟通部门完全是徒劳的。更严重的是，在创始人庄浩瀚的思维中，只要公司的业绩能够不断发展，企业就不会有危机，因此公司的高级管理人员没有危机管理意识，更不用说建立有效的危机管理体系了。当媒体攻击风暴一轮又一轮地袭来，客户询问的电话一个接一个地响起时，庄浩浩意识到一场严重的企业危机已经到来，但公司没有做好任何准备。过去，那些在广阔科技的强烈进攻下失败的对手，现在利用广阔科技陷入危机的漩涡，不断反击。他们开始游说广大科技的客户，并毫不犹豫地提供更优惠的诱惑条件，试图与广大科技合作。虽然浩瀚科技最终赢得了诉讼，但在媒体的负面批评和竞争对手的攻击下，浩瀚科技仍遭受重大损失，原有市场份额下降60%，快速公司的发展进入停顿阶段。庄浩浩开始明白：企业经营和危机管理一样重要，忽视了品牌声誉建设和危机公关意识，无论企业发展有多快，总有一天可能会失去前脚，跌倒！危机管理策略使公司快稳企业危机管理的核心是解决利益和情感冲突。对于快速公司来说，由于成长过程的跳跃，企业快速扩张的过程更容易产生一些冲突：如企业规模VS人员管理，人气VS声誉，市场扩张VS如果不能重视和有效解决这些冲突的根源，各种企业危机可能会伴随着企业的快速发展而来。要做好危机防范工作，逐步建立有效的危机管理体系，首先要注意三个方面的平衡。危机管理要点1：企业知名度与公众好奇心的平衡企业知名度和公众好奇心之间的差距是危机增长的土壤。对于许多快速发展的公司来说，由于企业的快速发展，它们经常在行业中出名，但由于企业发展历史短，公众和媒体的知识有限。随着公司的不断扩张，外部好奇心将继续增长，如果企业在这个过程中不能满足媒体和公众的好奇心，那么媒体可以通过各种渠道猜测企业的背景、发展，这种猜测报道往往偏离企业形象，从而埋下危机的种子。 正如上述广泛的技术一样，由于盲目避免媒体报道，各种虚假报道不仅到处传播，损害企业形象，而且错过了建立良好媒体关系的机会，在危机爆发时无法得到核心媒体的支持。危机管理要点2：企业成长与竞争形势的平衡商业市场与自然界一样，都存在均衡发展的自然规律。任何打破这种均衡的物种都容易招致其他物种的攻击，甚至被群起而攻之。浩瀚科技在发展过程中，所表现出来的咄咄逼人以及强烈进攻性，严重打破了原有的竞争格局，彻底改变了市场态势，令到行业内所有竞争对手寝食不安。所以，对手的强烈反击也是可以预料得到。对竞争对手的恶意阻碍已成为企业危机的重要根源之一，因此如何保持企业发展速度与竞争形势的平衡是预防危机的关键之一。
