我们要以“赢”为目标；我们必须在所选择的领
务，企业随时都可能需要进行战略变革，企业的任何一个日常决策都需要以当前的全局战略为出发点。因此，战略管理成为一项至关重要的管理内容。安索夫在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》给出了“战略管理”的经典概念：企业“战略管理”是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。项保华（2011）将战略管理解释为“企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。” (19)可以说，战略管理便是将“战略”的理念运用到企业的“管理”中，引导企业长期的全局的管理活动，包含企业的财务、人事、营销、生产等等各个职能部门，以及企业高层到底层由上至下的各个层次的管理者。彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出，战略管理的主要任务在于思考“企业的总体任务是什么？”这是建立企业目标、制定企业战略和为明天的前景作出今日决策的基础。显然这一任务要由企业中可以通观业务全局的人来承担，这样才能在各种目标之间及今日需要和未来需要之间作出权衡，也才能够合理地配置人力和财力资源，使其在关键之处发挥作用。（二）战略管理的流程与起点最初众多美国公司都“陶醉”于战略规划，然而到80年代由于各种战略规划模型并没有给企业带来更高的收益，战略规划方法被置于一旁，直到90年代，战略规划重新走红，为商界所广泛使用。之后“战略管理”研究走向了更为系统化、流程化的发展。费雷德将“战略管理”注解为“制定、实施和评价使组织能够达到其目标的，跨功能决策的艺术与科学，战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及计算机信息系统进行综合的管理，以实现企业的成功”，(20)其中就体现了流程化管理的特点。他还用“战略管理流程图”（见图4-3）说明了战略管理的步骤和方法：在“愿景和使命”整体的全局的指引下，通过内外部“环境分析”“建立长期目标”引导组织发展，基于此，制定（选择）相应的战略路径（或者对原有战略路径进行评价与调整），从而进一步在实施中识别与应对管理方面的问题（尤其在跨各个职能间的协调问题），并对绩效进行度量与评价，以确保战略目标的实现。 图4-3战略管理流程图资料来源：Fred R. David. How Companies Define Their Mission[J]. Long Range Planning，1998，22（3）:40.“愿景”和“使命”，是战略管理的起点与重点。愿景，亦称“远景”，即远处的一篇景象，是对组织长远目标的展望与制定。比如惠普案例的战略描述中提出：在市场上甘居中游远远不够，我们要以“赢”为目标；我们必须在所选择的领域中成为第一或第二。“愿景”陈述（vision statement）回答了“我们要成为什么样的企业”这样的问题。制定愿景陈述往往被看做是战略计划制定的第一步，它甚至要先于任务陈述的制定，很多愿景陈述只是简单的一句话，但却是企业长足发展的动力源泉。“使命”是对于组织基本属性的描述，是组织存在的理由。在诸如“企业使命”“企业价值观”“企业精神”“企业意识形态”的表述中，都可以看到对员工核心价值观的引导，即无论外部环境如何变化，员工都应遵守一些基本的是非观、美丑观，具有社会责任心与企业的荣誉感。使命陈述（mission statement）(21)是“区别一个企业与其他类似企业的持久性的目的陈述，使命陈述确定了企业经营的产品种类和市场范围。”任务陈述回答了所有战略制定者面临的基本问题：“我们的业务是什么？”明确的任务陈述应描述企业的价值观和业务重点，企业任务的确定会促使战略制定者思考企业现时经营的性质和范围，并评估未来市场的潜在吸引力。(22)（三）“普世”战略管理观念(23)(24)互联网思维所代表的新经济、新时代、新商业模式，一些殿堂级管理学家（如德鲁克等）早有阐述。2010年去世的密歇根大学罗斯商学院的普拉哈拉德（C. K. Prahalad）在《未来竞争》（2004）中，提出了“共创”的概念，建议企业与其客户共同合作去设计产品与定制服务。普拉哈拉德教授的最后一部书《创新的新纪元》（2008）是他对“共创”这一概念研究到极致的成果，他提出了两个简单的公式：N=1以及R=G。其中，N=1代表以个人体验为核心，任何企业的产品、服务、管理机制，都在为个人量身打造完全个人差异化的体验，个人就是一个市场，个人也可以形成一个组织；R=G代表企业应该让其经济活动所需的资源（Resources）不再受地域限制，能够取之于全球（Global）各种各样大大小小的企业，构建全球化的生态系统。普教授尤其强调创新是互动的、迭代的，并认为其战略观其实是来自对“商业民主化”（Democratization of Commerce）朴素而平实的笃信。三、整合营销传播战略与企业整体战略“战略”赋予企业长期的、全局的理念导向，将指引着整合营销传播活动中“同一形象、同一声音”的战略构建；“战略管理”是运用“战略”理念进行管理，与环境相协同、实施系统化的闭环管理，而这也将影响整合营销传播的整体流程管理。因此，整合营销传播战略的制定与实施，亦是在组织整体“战略”理念及“战略管理”流程的导向下展开：第一，整合营销传播战略是衔接，即企业整体战略和整合营销传播活动策略策划之间的衔接。在整合营销活动在包括媒体组合、方法组合、设计演绎等方面的策略策划，都在体现整合营销传播战略，更是在体现企业整体的战略；第二，整合营销传播战略是限制，即整合营销传播活动在各个方面的策划与创意中，“有所为”“有所不为”，不能引用与整体导向相左的元素，须在整合营销传播战略的框架下体现企业整体的战略。第三，整合营销传播战略是指引，即整合营销传播战略在企业战略的导向下，引导着各个方面的策略策划与环境相协调并进行系统的考核反馈与评测。第三节整合营销传播的竞争战略协同一、竞争战略概论述(25)(26)20世纪80年代，迈克尔·波特发表了《竞争战略》（1980）、《竞争优势》（1985）和《国家竞争优势》（1990），形成著名的“波特三部曲”。这套理论将产业组织分析法引入战略管理领域，形成其独特的企业竞争战略理论，在全球范围内产生了深远的影响。在《竞争战略》（competitive strategy）一书中波特强调竞争战略主要是靠企业全面的成本控制、不同于其他企业的特点以及有所侧重的管理来构建的，他提出“实际上，制定竞争战略就是规划一个更广义的模式，即一个企业怎样去竞争，需要什么样的经营策略来实现自己的目标。”(27)在竞争战略的制定中，分析产业吸引力的“波特五力模型”和企业“三种基本战略选择”是最为经典的分析方法和思考框架。（一）波特五力模型波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的，他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策（见图4-4）。 图4-4波特五力模型资料来源：迈克尔·波特.竞争优势[M]．陈小悦，译.北京:华夏出版社，2005.五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。波特的竞争力模型的分析意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略选择，因此，他提出了包含三种基本竞争战略的竞争战略理论。（二）三种基本竞争战略战略管理大师迈克尔·波特提出的竞争战略理论包含三种基本的竞争战略，即成本领先战略、差异化战略与目标集
