绩效考核是为了激发商务团队的积极性
⒍ㄆ诮鞣制矫婕寄芘嘌呤担员愀玫胤窨突А⑽突峁┯胖史瘢保泻侠苗墓霏，侠淼霓虹⒑《侠客》苗呐渲辱？\r （四、渠道管理 这就要求企业制定渠道提供商政策，并对业务团队进行绩效评估。业务团队和终端团队的管理模式和评估模式不同。业务政策是为了有效地激励商业客户，绩效评估是为了激发商业团队的热情。 （五、绩效和流程管理 建立营销组织后，要配备合理的绩效考核体系，同时要配备简洁明了的流程，实施流程管理，使整个营销体系高效运行。 三维精细营销是未来营销变革的关键 中国的制药市场从来都不是一个统一的市场，任何试图一刀切的国家市场管理模式都存在严重的问题。这就是为什么许多已经制定了营销模式，但这种模式在某些地区非常成功，在某些地区也不成功。 即使是麦当劳和肯德基等全球化的标准公司，在区域市场上也有很大差异。比如，在新疆的麦当劳出售的食品就和其他地区出售的食品不同，在南方出售的食品就和北方出售的食品有区别。不仅仅是产品不同，麦当劳和肯德基在中国各地的管理模式也不同。 在这个大框架和大标准的前提下，我们可以制定统一的大框架和大标准，允许区域形成差异，这更有利于实现区域业务目标。 在运营营销项目时，笔者采用立体精细化营销管理模式，即在大框架的前提下，用立体网格划分全国市场。 横向网格：平面分类，根据企业战略规划，不同地区市场采用不同的营销要素组合策略，或采用不同的营销模式。 水平网格将首先划分不同的区域市场，这是制药企业常用的技术。目前的划分或粗略的划分，应在办公室的基础上，根据既定的市场规则，只有这样，区域市场经理和公司经理才能清楚了解市场模式，在营销策略中明确目的，合理配置资源，确保营销策略的着陆和可执行性。 纵向网格：在横向网格的基础上进行纵向分级。例如，根据中国市场经济要素，市场可分为高端医疗市场、中端医疗市场和基层医疗市场，市场可分为省市场、地市市场、县乡市场和农村市场。 在未来的医药行业，十年内很难从产品层面的竞争有很大的变化，这需要从产品层面的竞争转变为企业层面的竞争。这种转变的关键是管理。如图2所示-2所示。 图2-二、三维划分示意图 在平面网格图的分解中，有不同的区域市场。营销策略和营销资源必须在不同的区域市场合理配置，以最大限度地提高营销资源配置的效率。一刀切的资源配置模式。这将导致优势地区资源过早和弱势地区资源过剩的问题。当然，根据销售预期配置资源可能是最简单、最担心的方式，但在实际应用中效果最差。 纵向网格分解图中存在不同层次的市场。这些市场需要细化的原因有很多，但这取决于产品和品牌的价值适合哪个层次。例如，如果适合2，则需要1～当所有达到这个水平时，就会出现问题。 纵向和横向网格分解是交叉的，不会保持不变。在纵向和横向分解中，必须配备适当的管理模式，不能一刀切地管理。 F企业企业采用的是一般的方式:按省区划分市场，管理也是统一管理，不分市场轻重。 现在F企业发现销售增长缓慢，虽然经理发现了很多问题，但表面、肤浅的问题：资源投资不足、团队能力、营销策略、总部支持、产品价格和竞争产品竞争力、广告投资少、公司品牌竞争力低、政府公关能力差等。那么，深层次的问题是什么呢？ （1)市场划分是粗放划分。 （2)缺乏纵向层分。 （3)资源分散。 （4)产品潜力不足，市场适应性不明确。 （5)看不到潜在的市场，而是浮在表面，做表面的市场工作。 （6)广泛的一刀切管理市场导致管理不到位、策略不到位、执行不到位。 （7)营销策略根本不考虑横向分层和纵向分层，以万能营销策略为指导，导致营销策略在大多数市场没有达到预期效果。 （8)品牌和产品针对的用户群体不准确，不与真正的消费群体对接，而是采用自然销售的方式，市场管理极其广泛。 经过讨论，我们在深度市场三维市场分层和分级的基础上重新分析了企业原有的表面问题，发现很多问题都可以很容易地解决。同时，制定了不同市场的市场分层和分级规则、管理方法、人力资源管理方法和营销策略。 经过两个月的短期调整，由于战略和资源的准确引入，许多销售人员认为没有机会的市场呈现出更好的发展趋势。 建立高效的医药营销体系规则 （一、三个稳定性 1．稳定营销策略 营销战略来自企业的经营战略或发展战略，企业的经营战略和发展战略相对稳定。一般企业要制定三五年的发展战略，也要有配套的子战略，否则企业的发展战略就是水中月镜。 营销战略是企业的子战略之一，主要是竞争战略，是制药企业营销体系的主要战略。营销体系的战略应尽可能全面地描述，以便于实施和操作。营销策略主要包括：营销目标、营销路径、营销模式、营销人力资源系统、客户管理系统和营销控制系统。 许多企业主今天有一个想法，明天有一个想法，导致营销体系的营销战略体系像草一样摇摆，不仅损害了制药企业的营销基础，而且损害了企业的长期利益，不利于企业的长期发展。 一个企业的老板是一个非常时尚的人，喜欢追求新颖和独特，所以他经常召开管理会议，研究如何更快、更好地发展企业。这是一件好事，但每次会议基本上都是老板提出的新的发展目标。这些发展目标可能是企业未来的新发展目标，也可能是企业子系统的发展目标。因此，新的发展目标直接导致了企业竞争目标的变化。该公司经常在今年上半年进入OTC下半年进入处方药市场，本季度以胶囊产品为主，下季度以某片剂产品为主，让营销团队像水一样东流西流。营销体系的各级管理者几乎疯了。结果团队分散，组织瘫痪，竞争力丧失，企业开始走下坡路。 目标不确定，效率从何而来？ 2．稳定营销组织体系 营销组织体系是承担医疗营销目标的组织体系。基本上是年初确定的营销组织体系。这种稳定的组织体系全年基本实施。营销组织体系逐步发展，最终得到改进。 在做医药营销管理咨询项目时，我经常看到一些制药企业的营销组织体系在一年内发生了很大的变化。似乎不变不能反映管理者的能力和水平，使营销体系基本上不能正常发展，更不用说完善了。由于营销体系建立的早期阶段应该有磨合期，磨合后可以表现出高效率，医疗营销体系也是如此，在磨合改变之前，总是让营销团队被动应对组织改革，没有时间和精力做好业务，没有时间考虑制定和实施市场竞争战略。 因此，营销体系的组织变革不是儿童游戏，应该在年初的营销计划和营销大纲中清楚地考虑。重复的变化是缺乏信心的表现。一开始，我没有考虑什么样的营销组织适合今年的营销目标，所以我匆忙确定了营销组织结构。这不是一种愚蠢的表现吗？ 3．薪酬表现要相对稳定 薪酬绩效是维护和存在营销组织体系的基础，也是营销组织体系高效运行的前提。 薪酬绩效不是一道菜，不能在一个销售周期或一年内来回投机。随意改变薪酬绩效是销售的禁忌，因为团队依赖于薪酬绩效，你今天，明天，业务人员不知所措，如何做生意？ 一家企业的人力资源总监刚上任。为了展示自己的能力，他开始改变薪酬绩效。起初，集团层面的薪酬绩效改革取得了良好的效果，因此他开始改变营销体系的薪酬绩效。由于年中，业务人员正在努力争取今年的奖金和佣金，希望今年能有一个好的收获。然而，许多人计算薪酬绩效的变化
