这不仅会削弱美孚产品在分销渠道和零售店的竞
来男派喂别怠０凑招∶坠镜乃捣ǎ瓜颜叱晌∶选择；谎灾擞肴酥涞南嗷ナ熘妨ⅰ安贰钡男庞茫瓜郾涞萌菀祝蚴埂安贰醣摇钡淖淮来萌婉住？中健坝瓜就如何改变商品而言，商品的信用是由政府提供的，而产品的信用是由企业提供的。对于一个企业来说，如果不能建立产品的信用，其产品就很难实现销售，也很难实现产品-货币的转型。因此，企业将努力为自己和他们的产品建立信用，所谓的品牌。在这个过程中，不可避免地要花很多钱，也不可避免地要把成本转移给消费者。也就是说，让消费者为企业建立信用支付，而这种成本对消费者毫无价值。当前电子商务平台及其主要单位面临的最大问题是为平台上的商品提供信用，以及谁为平台上的信用提供信用。从根本上说，建立产品信用过程已成为与消费者沟通或为消费者做出贡献的过程。 顺便说一句，真正有价值的品牌不是从企业及其产品开始的，而是从消费者或用户开始的。B2C对于企业来说，真正的品牌应该与消费者的生活方式、消费者生活方式的一部分或一部分联系起来。B2B对于企业来说，品牌应该与用户价值链相关联，对应用户价值创造过程的一部分或一个环节。 真正有价值的品牌不是从企业及其产品开始的，而是从消费者或用户开始的。 6.美孚商务活动模式的演变 早在100多年前，美孚就进入中国市场，开始采用传统的商品交易方式，从代理制度到独家代理制度，不令人满意，经过实践探索，最终决心转向深度分销，建立管理体系，组织经销商和零售商，赢得市场，赢得竞争。 美孚是洛克菲勒的销售子公司。1882年，约翰洛克菲勒成立了一家标准的石油公司。1883年，其销售公司，即后来的美孚，进入了中国市场。在进入之初，主要依靠外国人开设的外国银行在中国销售照明用煤油，效果甚微。主要原因是外国银行在中国缺乏广泛的市场交易关系和建立市场交易关系的能力。俗话说，我们不能打开市场。大规模销售必须建立在企业与市场之间的联系之上。美孚很快意识到，只有找到合适的经销商，才能有所谓的市场。在过去的几年里，美孚改变了门庭，从外国外国银行转向了中国的购买办公室，找到了一家拥有独立商户号和分销网络系统的购买办公室，并指定他为唯一的经销商，独家代理煤油产品的零批量业务。短短两年，销量增长了5倍多。 叶成城是浙江宁波人。他知道如何编织和分销网络系统，实现大规模销售，这可能是美孚喜欢叶成城的原因。然而，叶成城编织和分销网络系统的方法具有中国文化的特点，这取决于联系人或人际关系。在叶成城看来，做生意就是做人，做生意就是管理人际关系。中国有句老话说，如果你不知道如何做人，你就不知道如何做事，如果你不知道如何做人，你就不知道如何做事。叶成城的口头禅是用家乡的人做事，和家乡的人做生意。他的手段是善良和善良，包括开学、赞助食物和衣服、捐赠药物甚至棺材。他在浙江和上海的村民中形成了声誉。他认为叶成城非常关心浙江的村民。任何有求者、无空手返回的人都被浙江人视为神，并被推荐为宁波村民协会，即上海四明公所的领导人。 这对美孚来说不是一件好事。叶成忠的成功不等于他自己的成功。叶成忠基于人际关系的分销网络系统只听自己的布局，不受美孚的控制。相反，叶成忠利用美孚的资源控制煤油市场交易10年。销售势力范围扩大到长江流域和华北，超过英国怡和洋行等外贸机构。 让美孚难以忍受的是，为了保持长期利益和协调方向的一致性，无法调整叶澄忠的行为。例如，为了加强叶澄忠的资本调度能力，增加美孚产品的采购和销售，美孚制定了无息贷款销售政策，贷款期限为90~100天。叶成忠将利用这一销售政策获取销售贷款资金，然后使用25~30天的速度脱手倾销，赢得65~70天的时差，将资金转移到其他用途，谋取单方面利益。这不仅会削弱美孚产品在分销渠道和零售店的竞争力，还会导致美孚产品的流通、交易量和价格波动，扰乱市场价格体系。1893年，美孚被迫与叶分道扬镳，也就是说，在双方关系持续了10年后。 在禁止叶成忠后，美孚建立了自己的分销管理中心，总部设在上海，另一家在香港设有办事处。试图组织经销商及其渠道网络，但最终由于客观条件和资源的限制，包括经销团队建设、物流管理体系建设、经销商选择和市场交易关系发展、分销模式及其管理规范的制定等，不得不放弃建立分销网络体系的努力。我们必须回去，从原来的独家代理系统改为多个代理系统。希望代理商能够相互制衡，提高美孚的相对谈判地位。美孚主要选择两家经销商，广东中山的买家和德国的美国最佳时机外国银行。最终的结果是，两家经销商各行其是，削弱了整体市场竞争力，给美孚的直接竞争对手留下了机会。竞争对手利用这个机会扩大，依靠短期增长的销售和销售收入来加强物流系统，迫使美孚的市场份额从75%下降到45%.8%。 美孚的主要竞争对手是俄罗斯的罗斯柴尔德石油公司。他们与宜大洋银行合作，依靠商业模式的创新，以更低的成本和价格提供类似或相同的产品。具体来说，就是集中采购低成本的俄罗斯煤油，散装运到中国，分别存放在上海、厦门、汕头、香港港口，靠近市场建立听装厂，根据实际销售进度进行灌装。其中一项重要任务是说服苏伊士运河当局取消散装煤油禁令。因此，实际价格比美孚便宜三分之一。相比之下，美孚的做法是将煤油和木箱包装，从美国运到中国销售，成本可想而知。 另一家竞争对手是荷兰皇家石油公司，也采用了模式创新，大大降低了成本和价格。在散装运输的基础上，实施了采油、炼油、运输、分销的综合运营，选择苏门答腊，接近中国市场，提炼、加工和包装成品油。此外，在中国许多城市设立办事处，加强分销网络的组织和管理。 面对欧洲石油公司的竞争，美孚采取了简单的销售策略，不断降低煤油产品价格，试图将竞争对手挤出市场。结果适得其反，进一步降低了销售利润率，动摇了美孚与经销商之间稳定的利益关系。与此同时，欧洲公司联合反击，形成了第三方公司亚细亚火油公司。公司以低成本优势大幅提高佣金，吸引更多中国买家加入。让那些大大小小的买家充分利用自己的人际网络，扩大销售机会，提高销售收入，获得高额佣金。可以说，美孚的降价策略一举瓦解。 为了彻底扭转竞争局面，1903年，美孚投资2000万美元，开始建立分销管理体系，依靠组织管理协调能力维护大规模分销网络体系。美孚分销管理的重点是在上海设立分销管理总部，总部由外国人负责，俗称外国大班。全权负责中国区域市场的销售业务。外国大班通过地区银行、分行、分行，即三级办事处，实施各项决策。主要的管理方法是督促基层销售人员通过各级办事处负责人到位执行。 各级办事机构负责招募本地分销商和经销商，按照整体的规划，构建分销商及其行商的网络体系。在这个网络体系中，每个分销商都有许多行商（推销员），就是深入各乡各镇的推销员，主要任务就是向乡镇乃至村头的零售门店推销煤油产品。各级办事机构不直接从事销售活动，只是对分销商和行商进行监督和管理。美孚有一套管理规范，明确与分销商及其行商之间的代理关系。包括明确销售区域边界、销售目标与任务、2%的代理佣金、贷款支持、货款押金、奖惩办法、补贴和保险等。美孚公司反对叶澄衷这样的人情关系网，严令禁止分销商及其行商拉帮结伙、结成家族和同乡社会关系网，不准雇用亲人；并严令禁止跨区操作，杜绝窜流货行为，违反者一律取缔分销与推销
