可以根据不同省份的自己的历史销售数据、竞品
业部运作就会出现等待和拖延的现象，或者事业部精力都放在内部沟通上，效率极低。所以，事业部设定要通过内部管理流程再造和权限表赋予事业部更多的权限。当然，事业部的权限可以逐步下放，不一步到位，这样可以避免事业部人员短期内增长过快、人员成本激增，也能让事业部更好地控制成本，避免机构臃肿、效率低下。3.事业部人员要根据指标完成情况配置设置事业部不是一步到位的，比如按照年度营销计划是为某事业部配置了500人，这500人要分布到不同的地区。这样才能更好地控制成本，才能不延误市场拓展的进度。对于事业部的部门配置，开始可以按照上述案例配置小团队，可以叫组，后期达到销售指标，就可以升级为部门，原来的组长可以根据工作情况升级为部门经理。4.要构建事业部运营流程事业部运作会和原有的营销体系有一定的差异，尤其是重新分配权限后，原有的营销体系的流程不会完全适合新事业部的运行。这就要求在制药企业营销体系框架内为事业部重构流程，以便事业部的内部运行和整体效率的提高，避免内部扯皮、沟通艰难。5.要构建事业部的薪酬绩效体系由于对事业部有新的经营要求，尤其是新建立的事业部需要招聘大量的营销人才，这就要在原有营销体系的薪酬绩效下构建新的绩效薪酬体系。很多人认为，原有的营销薪酬绩效体系就可以，这个观点有待磋商。因为原有的薪酬绩效体系是构建在整体发展基础上的，细分事业部工作内容体现不强、聚焦性不够，或者根本不适合新事业部发展的需求，这就要求在营销体系的薪酬绩效下重新构建适合事业部的新薪酬绩效体系。最起码，绩效体系需要重新构建，在营销体系中的薪酬体系较为合理的前提下。6.要为事业部配置合理的资源很多制药企业构建事业部是没有配置资源一说的，基本上就是划分产品，这一堆产品这个事业部做，那一堆产品另一个事业部做。划分完产品堆后，给一个销售指标就完事了，告诉事业部领导去做吧。这种做法在制药企业中很普遍，这也是很多事业部无法成长的主要原因之一。既然构建了事业部，就要为事业部配置资源。那么配置哪些资源呢？主要包括：资金资源、产品资源、市场资源、渠道资源、终端资源、促销资源、人力资源、政府事务资源、企业内部合作资源、办公资源等，这要根据制药企业的不同情况来配置。7.构建有效率的事业部的原则第一，事业部要对自身的发展主动规划，能灵活地应对市场变化。第二，营销总经理的部分权限要下放，避免营销总经理直接插入事业部内部运行中，让事业部领导失去决策权力，从而失去运营事业部的主动性、积极性和创造性。第三，要把事业部作为利润中心。事业部承担了一个产品线或者一个区域的经营目标，需要投入较多的资源，所以，制药企业必须对事业部进行成本和利润管理，以利于整体营销目标的实现。第四，营销本部各个部门不参与事业部的运行，但要经常根据设定的指标评估事业部的经营指标完成情况、市场合规情况、人力资源使用情况、财务费用合理利用情况等，避免事业部内部出现问题，甚至失控。第五章制药企业营销新策略一、根据产品、区域形成的差别营销模式1.中国制药企业可以从经营模式上分为两大类一是具有自营队伍的制药企业；二是没有自营队伍，以代理制为主要模式的制药企业。这种分类方法主要是在营销层面上进行区分，并不是从疾病区域差异层面进行区分。一个制药企业不可能每个区域都有一样的营销资源，全国有34个省级行政区，即4个直辖市、23个省、5个自治区、2个特别行政区。2个特别行政区就不说了，比如中国香港，医药管理模式主要是英式的，不完全按照中国医药管理框架运行。其余的32个省级行政区，对制药企业来说有很多差异。2.不同省市的药品销售规模存在差异表5-12013年各省市的药品销售规模对比如表5-1所示，可以清晰地看出，各省市的药品使用规模是不同的。每个省市由于药品使用量存在巨大差异，制药企业要根据各个省份的相关药品的使用情况进行合理的分配销售指标，同时采用适合的销售模式。对有自营队伍的制药企业来说，可以根据不同省份的自己的历史销售数据、竞品的销售数据和相关疾病的整体规模进行布局。对没有自营队伍的制药企业来说，要划分出哪些省份通过精细化招商模式（“两票制”下找对一票商业承担是关键）进行分割、哪些省份通过逐步构建自营队伍模式进行分割、哪些省份通过物流模式进行分割。3.制药企业还要更多关注疾病情况进行营销布局我国的疾病谱每年都有变化，很多制药企业不研究疾病谱来研发产品或者进行营销布局，会造成巨大的营销资源投入性浪费，也不会获得很好的营销业绩。某上市药企2016年制定的营销策略完全是拍脑袋，对使用量大的药品投入偏小，结果有机会做成大品种的药品因为资源投入少，业绩发展缓慢；对于小众市场的药品，在没有详细调研的情况下，想当然地认为有很大的市场机会，投入了较多资源，但是增长缓慢。疾病谱分为全国疾病谱和各省疾病谱。不同省份的发病情况是不一样的，比如做风湿类产品，南方用药量相对大一些，北方用药量相对小一些。所以，制定销售指标一定要看全国疾病谱和各省疾病谱。如表5-2所示，中国药品市场容量大，2015年中国城市居民恶性肿瘤死亡率为164.35/10万元，占比26.44%；心脏病死亡率为136.61/10万元，占比21.98%；脑血管病死亡率为128.23/10万元，占比20.63%。（相关数据来自《中国产业信息》）表5-22015年中国城市居民主要疾病死亡率及死因构成4.政策层面由于不同省市的新医改进程有很大差异，制药企业要根据各省的情况来匹配营销策略。尤其在2017年，各省的新医改框架是不同的。虽然中央办公厅、国务院办公厅发布了《国务院深化医药卫生体制改革领导小组关于进一步推广深化医药卫生体制改革经验的若干意见》，其中明确提出福建三明模式作为未来医改的主要示范性模式，但是之前国家对新医改提出的是框架，各省在新医改的进程中已经有了自己的模式雏形，不可能完全推翻之前的努力，转而完全实施福建的三明模式。于是，2017年中国每个省的新医改的进程和内容都存在差异，即便是“两票制”、零差价销售、二次议价等国家强制普及的内容，各省也存在差异。一些省份现在二次议价、医联体采购等如火如荼，对制药企业来说这种省份会越来越多，价格会大幅度下降。但有些区域即便是价格下来了，招标或联采后也不一定能形成大规模销售，因为还有药品零差价销售和药占比限制。所以，制药企业需要构建自身的政策和竞品分析框架。没有专业的、长期的政策和竞品分析体系不利于制药企业的营销运行，现在很多制药企业的高层都是凭借从新媒体或者传统媒体中获得的一些信息来判断自身的营销在各省是否需要改进，这是不得当的。因为新媒体或传统媒体在做政策分析时都存在倾向性，中性度不够，很容易让制药企业的决策层发生误判。所以，制药企业需要构建自己的政策和竞品分析系统，以有利于未来决策的正确性。鼎臣咨询在为一些制药企业构建政策和竞品分析体系时，构建了较为完善的政策和竞品分析框架模型，这个模型较为复杂，需要专业的团队运行。在本书里，笔者把其中较为简单的框架做了梳理，提示制药企业怎样做政策和竞品的分析，如表5-3、表5-4所示。表5-3政策分析框架模型表5-4竞品分析框架模型在做分析时，上述表格其实是作为思维导图使用的，是分析人员的使用工具，而不是主要的展现形式，主要的展现形式要形成word文档，这样有利于决策层阅读。有了较为详尽的政策和竞品分析体系，制药企业的决策层就可以根据政策、市场、竞品等诸多信息对营销策略或者经营策略进行
