六个核桃的销售团队发现露露主要被购买的原因
杂胁簧鳎ㄎ淮砦螅坏荒苷季萦欣谐。踔粱嵋虼硕货瓴徽瘛１热绯性亓艘淮嗣篮没匾涞摹爸泄苯×ΡΑ?对于不少80后而言，健力宝可以说是最好喝最高级的饮料了，甚至只有逢年过节的时候才能在餐桌上找到。健力宝起源于1983年广东省三水县酒厂研制出的“能让运动员迅速恢复体力，普通人也可以喝”的运动饮料，并作为次年洛杉矶奥运会上中国代表团的首选饮料，随着中国金牌“零的突破”，在全国甚至是世界范围内获得了难以想象的关注度，被称为“中国魔水”（见图2-15）。一炮走红后，健力宝依托着对于包括全运会、亚运会、奥运会等各项体育赛事的赞助，主打民族体育情结，不断发展壮大，甚至在1997年达到了高达50亿元的年销售额，是当仁不让的“民族饮料第一品牌”。但是随着百事可乐和可口可乐入驻中国市场，健力宝的危机也悄悄来临，市场占有率在“两乐”的夹击下持续下降。而此时的健力宝，并没有意识到中国的饮料市场已经进入到市场细分的时代，仍然保持着传统的销售模式，缺乏现代化的销售渠道和对品牌价值的维护。短短一两年的时间里，健力宝已经丢掉了饮料市场的大半江山。 图2-15 承载一代人回忆的“中国魔水”健力宝如果说观念老化、对于市场认识的落后使得健力宝丢掉了全国饮料市场的霸主地位，而摒弃包含一代人情感寄托的运动饮料定位路线，选择推出一系列五花八门新的时尚饮料品牌，则使得这一曾经的巨人彻底陷入了定位模糊的泥沼。也许有些人还会记得2002年世界杯期间铺天盖地的“第五季”广告，这是健力宝公司集中所有资源和财力，在果汁、茶饮料、纯净水、碳酸饮料四个领域打造的，包含将近30个系列产品的新品牌。然而，巨大的广告投入和推广并没有带来持久的利润增长，不到三年的时间里，“第五季”在康师傅茶饮料、百事可乐、可口可乐等饮料品牌的夹击下终于不堪重负，再次陷入销售业绩的持续低迷。时至今日，当回顾健力宝这一老牌巨人失败的转型经历时，我们不难发现：过于激进的改革野心和杂乱的品产种类，不仅没有对市场进行有效的细分和定位，丢失了运动饮料的传统市场，而且抛弃了早期健力宝与“体育精神”和“民族情结”紧密相连的成功形象，大大削弱甚至剔除了品牌的核心竞争力，不得不让人倍感叹息。市场定位的实质是竞争定位，因此可以采用三种基本定位策略来应对竞争，即对抗定位、避强定位、再定位。这三种定位均需要通过差异化手段来实现，包括产品差异化、人员差异化、形象差异化和服务差异化等。（1）对抗定位。对抗定位是指采取与细分市场上最强大的竞争对手同样的定位策略，通过与最强大竞争对手进行直接较量以提高自己的竞争力，赢得消费者认同。如百事可乐与可口可乐间的竞争，“汉堡王”与麦当劳的争斗，就是直接对抗定位的典型例子。由于竞争对手实力很强，且在消费者心目中处于强势地位，因此实施直接对抗定位策略具有相当的市场风险性，这不仅需要企业拥有足够的资源和能力，而且需要在知己知彼的基础上，实施差异化竞争，否则将无法化解市场风险，更难以取得市场竞争的胜利。如果我们认真分析健力宝在市场定位策略，会发现：健力宝在两大可乐品牌进驻中国时迎面直上，针锋相对，这是典型的“对抗定位”策略。而健力宝并没有突出自己在市场定位上的优势，也没有合理布局，必然无法抵挡住国际大品牌的凌厉攻势。而之后推出的转型之作“第五季”，不仅没有吸取教训，反而扩大了自己“对手”的范围，直接把市场上的四大饮料品种都纳入了竞争对手的行列，在缺乏足够的特色和强大的资源支持下，“第五季”最终也没能逃脱被自己过长战线拖入泥沼的败局。2016年11月28日，统一企业股份有限公司以9.5亿元将佛山市三水健力宝贸易公司100%股权转让给中信资产管理有限公司旗下的北京淳信资本管理有限公司。为此，健力宝以新的“灌装”样式重新杀入市场。未来如何？人们拭目以待。当然，也不是所有敢于扛起“对抗”大旗的企业必然会步健力宝的后尘，与健力宝相反，在“对抗定位”中巧妙借助对手的领头羊地位，成功提高自己身价的例子也并不少见，比如百事可乐与可口可乐间的竞争，就是直接运用对抗定位策略成功的典型例子（见图2-16）。 图2-16 百事可乐VS可口可乐虽然从口感上来讲，这两种可乐给人的感受基本没有差别，但是这两个品牌给人的印象却截然不同：提到可口可乐，想到的是一片热热闹闹的红火景象。这显然要部分得益于1997年到2002年期间，可口可乐在中国市场上所投放的一系列以春节贺岁为题材的广告，主打合家团圆的亲情牌，不仅仅是与中国本土文化的结合，同时也充分体现了可口可乐本身所倡导的“积极乐观美好生活”理念。而提到百事可乐，你想到的是什么？超级明星的选择？酷！年轻时尚的饮料？酷！劲歌热舞的广告？酷！而年轻人最喜欢的是什么？当然是酷！百事可乐就是凭借对年轻人心理的准确把握，为自己打造了年轻、时尚、无限可能的品牌形象，成功上位，成为“新一代的选择”。由此可见，“对抗策略”也并不是绝对意义上的硬碰硬。其实，在百事可乐问世之后的将近30年的时间里，是绝对无法和在市场上比自己早存在十年的可口可乐相提并论的，甚至两度面临破产。“二战”期间，百事可乐更是为了生存而不得不降价为可口可乐的一半，但价格上的示弱并没有带来销量上的起色。直到1960年，百事可乐把自己的广告业务交给了BBDO广告公司之后，才真正形成了自己独特的定位，并在迈克尔·杰克逊的500万元天价广告后，借助摇滚天王的人气彻底赢得了年轻一代的狂热追捧。俗话说，“两虎相争，必有一伤”，那么如果两只老虎各自在不同的领地占山为王，说不定也就形成了“两雄称霸”的格局呢！【营销“心”故事】养元如何用“六个核桃”撼动“露露”的营销大本营？过春节了，一家人在酒店吃团圆饭，选一款老少皆宜的营养饮料吧，是喝“露露”，还是“六个核桃”（见图2-17）？ 图2-17 六个核桃VS露露其实从口感上讲，这两款都是主打植物蛋白的饮料，似乎并没有太大区别，甚至连包装都没有太大的区分。在十年前，河北养元集团还是一个没有市场话语权、缺乏拳头产品的小企业，但是它凭借“六个核桃”的品牌，十年间，从300万到30亿，实现了千倍增长的销量奇迹，硬生生从老牌企业“露露”手中撬动了植物蛋白饮料的巨大市场。在这场直面强手的战役中，首先就是从定位打响的。无论是从产品的名称，还是“经常用脑，多喝六个核桃”的广告语，都体现出养元对自己产品的定位——健脑益智，而这恰恰也利用了大众“核桃补脑”的认知，也与“喝露露，更滋润”偏向美容养颜功效的品牌诉求加以区分。而在直接通向消费者的销售方式上，六个核桃更是向同样以河北、山东、河南等地为销售大本营的露露发起了挑战。经过调研，六个核桃的销售团队发现露露主要被购买的原因有二：作为送人礼品在流通渠道销售；作为女士、儿童饮料在饭店出售。于是，针对这两个渠道的“星级助销”服务模式进一步帮助六个核桃在这场市场争夺战中不断进军。而此时，露露匆忙推出了针锋相对的新产品“露露核桃露”，这样的应对策略显然不那么有效。撇开自己的拳头产品“杏仁露”，露露给自己先出了一道难题：作为口感相差并不大的两种饮料，“核桃露”卖得越多，“杏仁露”的销量越受到损伤。“核桃露”在对“六个核桃”形成攻势前，首先混淆了自己的“杏仁露”，根本无法阻挡“六个核桃”在自己眼皮底下崛起的脚步。如今，植物蛋白饮料因为其本身所具有的“天然、绿色、营养、健康”特点而越来越受到消费者的欢迎，这一市场的潜在价值还存在很大的挖掘空间，虽然“六个核桃”已经占据了一席之地，但面对着越来越激烈的竞争，未来的市
