建立客户审核、发货、服务等相关流程和体系
要发展壮大，就要在新形势下解决企业生存的问题。 新医改会提高行业的集中度，会在一定时期内改变中国医药企业散、乱、差的局面，市场资源优先向国有医药企业集中的趋势明显，这给国内民营中小企业的发展设置了障碍。某企业必须先解决生存问题，然后才能考虑长大的问题。 某企业目前采用临床、普药销售、OTC销售三条线运作，三条线在市场上相互独立，比如一个省级或者县级市场就有三支队伍运作市场，三条线自成体系，在公司内部由三个事业部独立管理。 某企业连续几年在销售业绩上没有实现突破，而且还出现销售业绩下滑的现象。某企业的产品线规化很乱，以普药品种为主，约有七八十种，没有特色产品，独家产品缺乏深层次挖掘，在市场上缺乏竞争力，没有形成大规模的品牌产品。 某企业在团队建设上缺乏系统的内训体系和培训体系，基本上招来业务人员后，经过企业文化和企业介绍培训后就直接推向市场，导致营销队伍战斗力较弱、实战能力低下，企业的营销人员流动性较强。 在市场布局上，还没有强势的根据地市场，在全国分散运作、各自发力，导致营销资源分散，虽然企业在上海等地设立了分公司，但是其分公司在整个市场的作用定位一直没有明确的规划。 某企业的名称，在网络上搜索，可以发现有很多相同名称的企业，只是地域名称存在差异而已，导致企业的品牌建设存在先天的缺陷，无法形成独一无二的企业品牌，这为企业品牌建设人为地设置了障碍。这一点在中国企业中很少见，但是可以看出当初为企业起名字时缺乏长远的规划和思考。 某企业也曾经聘请了几个营销总监，意图让企业摆脱困境，但是这些营销总监都没有做到。通过了解，我觉得其实也许不是营销总监的责任，因为中小企业的历史渊源和老板的统领地位具有不可或缺性，空降的营销总监不可能从几个角度就解决企业的问题。因为老板不可能放权给营销总监，一方面老板不放心，另一方面社会资源掌握在老板手中，这些社会资源必须由老板调用，而且，和老板一起打天下的功臣肯定不买空降营销总监的账，综合以上种种原因，医药营销或者销售出身的空降营销总监在这个企业注定要失败。 营销总监在企业内部环境下不可能进行系统的思考，并且在平等的基础上和老板进行深层次的沟通从而全面解决企业的问题，而企业的问题也不是解决一两件事就能使企业重获新生，很多历史顽疾必须经过革新，这是任何企业发展到一定阶段的必然趋势。但是，这种革新必须建立在老板的认可和有变革决心的基础上，否则就不可能成功。否则，哪个营销总监能进行根本性变革呢？即使有这个想法也不敢执行，起码得保护自己的职位吧？这也是很多企业聘请营销高管不能成功的原因。 某企业也曾找一些咨询公司咨询过，我不知道某企业找的是哪家咨询公司，起码不是我知道的知名的医药行业内的咨询公司，某企业的问题是一个系统问题，不是解决一两个问题就能彻底解决的。同时，某企业的问题也是深层次的问题，也就是老板的企业发展思路的问题，从表面上看，某企业的各个方面都存在问题，各个部门都很弱，执行力不高，管理不系统、不科学，企业战略对企业的指引性不强，但这些问题解决的根本还在于老板的企业经营思路的转变。 的确，老板的企业经营思路的转变是最难的，这也是很多咨询顾问畏惧的地方，因为说深了，老板不理解，容易让老板恼怒；说浅了又不起作用，解决办法是在和老板进行深层次沟通和对老板进行逐步引导的过程中产生思维。比如，如果企业建立了管理制度，而老板依然我行我素，自身漠视制度的存在，那么，下属也会不在乎制度，制度就会形同虚设。没有制度的约束和管理，企业就是一盘散沙。 经过系统的思考，分析众多国内医药企业的弊病，结合行业和企业实际，我提出一些营销变革建议。（一）明确企业的医药板块的发展战略 某企业目前正进行多元化扩张，但是必须明确企业医药板块的战略地位，多元化的触角必须经过多层次的论证，防止多元化的发展战略危及企业医药板块的正常运行，毕竟，医药板块是某企业安身立命的根本。 必须确立某企业医药板块未来5年的发展方向，根据战略规划，将经营指标分解到每一年。那么，在保证医药板块每年所需资源的情况下可以进行多元化投资，如果5年内企业所获得的资源不能满足或勉强满足医药板块的需要，进行多元化投资时应该慎重。但是，医药板块内部多元化、行业横向多元化根据调查和市场研究的结果，可以优先在行业内部扩张，根据全国医药市场现状，有针对性地收购其他企业以扩展某企业产品线、建设营销团队及收购市场资源。 在医药板块战略中，产品线规划应该放在首位，必须规划好作为载体的产品，明确企业在治疗领域的竞争方向，以便拓宽或加深产品线规划，同时，根据企业生产竞争和产品线的实际情况，建立相应的学术推广队伍和产品经理队伍，逐步建立战略管控体系和公司治理的结构。 某企业要在5年内发展成为年销售额10亿元以上的企业，进入中国医药企业前20强，必须要在两年内建立高效的营销团队、科学的管理体系和完善的全国市场布局，逐渐解决企业内部问题。（二）营销组织变革 整合现有的营销体系，把三条营销线或团队整合成一个队伍，事业部提出年度经营目标，分公司分配利用市场资源，负责区域市场的整体配合工作。（三）产品线规划 根据产品情况梳理出核心竞争产品，清理边际利润较小或者无利润的产品，可以采用打包或者全国总代理的方式处理，确定某企业的规模产品，划分利润产品、品牌产品、市场拓展产品和战略产品，对每种经营功能的产品进行5年、3年规划和一年经营目标分解。根据目前和未来企业的治疗领域的竞争方向，确立企业未来5年的产品研发战略。（四）培训体系建设 建设学习型企业，把内训、外训、定期学习和市场实际操作需求结合起来，建立强大的培训体系，新招聘员工必须经过系列培训和训练后交付给分公司选用。同时，建立员工长期培训机制，人力资源部必须对交付分工的员工负责，定期考核他们的工作成绩，通过员工培训、成长和业绩等指标反向考核人力资源部门。（五）渠道梳理和规划 对现有经销商、代理商等医药中间人进行梳理，实行合理的客户分级管理，建立客户审核、发货、服务等相关流程和体系，不同的市场根据实际需要进行不同的渠道结构设置，最终要逐步建立一级经销、二级分销的渠道体系，更重要的是各个区域市场必须进入主流渠道。（六）全国市场重新布局 打造企业的根据地市场，保证根据地市场的可复制性、竞争力和人才输出基地的作用和功能，确定企业的战略性市场、根据地市场、弱势市场和强势市场的经营目标。 根据目前企业的分公司市场运作情况，明确各个分公司的市场地位和作用，根据目前的市场情况和分公司的分布划分几个大区。分公司总经理主管大区，没有分公司的大区设置大区经理，当大区经营业绩达到经营指标后可以根据设定的要求和标准奖励或设置分公司。（七）完善制度和流程，制作标准化手册 完善企业内部的流程和制度，打通企业内部的营销通路，各个部门根据制度流程协调、运作和管理，在一段时间内改变目前人管人的低效率局面，加快市场的反应速度。 制作标准化的操作流程、产品介绍、区域市场开发、员工规范、经销商管理等手册，并在运行中定期修改和完善，以便提升营销人员的市场实操能力和企业对员工的管控能力。（八）薪酬绩效 建立合理的分配机制，新的绩效考核体系必须能留住人、留住能人、留住对企业充满激情和认同企业文化的人。同时，企业的薪资标准必须具有竞争力和指导性。（九）企业品牌和
