新医改已经开始加快推进脚步
徽模式”、“北京模式”、减少流通环节、提高医药行业的集中度、推进流通领域的价格管制、实施出厂价的调查和备案措施、药品招标上下左右联动等，这些因素成为医药企业营销整体变革的催化剂。 河南××医药企业的营销变革项目河南省××医药企业，是老国有企业转制过来的新型民营企业，这个制药企业有着极其丰富的补血类产品线，产品生产竞争力极强。根据资料显示，2010年，整个补血产品市场容量约为150亿元左右，现有规模已达120亿元。今后，补血类产品市场将会快速发展，从消费需求到企业市场开拓策略，都将在快速发展中寻求突破。从补血产品市场情况看，××医药企业的补血类产品结构最丰富、市场竞争力最强，如果管理得当，××医药企业的补血类产品在3年内就可达到8亿～10亿元的销售规模。而且，××医药企业的产品在治疗领域前景广阔，如骨筋丸、肠胃宁、消渴通脉口服液、前列通胶囊等，每个产品都具有销售额过亿的市场潜力。但是，由于资金和管理的原因，导致××医药企业在补血类产品市场发展缓慢，而且每况愈下。在这种情况下，××医药企业必须改变管理结构、提高营销水平、重塑市场营销队伍，只有这样，企业才能改变这种被动局面。经过慎重思考和多次谈判后，我们双方达成合作意向，笔者带领项目团队开始对河南××医药企业进行为期半年的营销变革项目。在所有的管理类咨询项目中，营销变革项目是最难，也是最有挑战性的项目。营销变革项目涉及到企业的战略、营销战略、营销组织架构、人力资源、薪酬绩效、市场策略、产品策略、渠道策略、推广策略、组织管控等多方面内容，而且，还要面对企业极其复杂的内部关系。因为营销变革涉及很多既得利益群体，也要改变很多既得利益群体，所以，营销变革项目要想取得成功，必须具备三个条件。（1）企业高层变革的决心。（2）变革小组具有足够的专业能力。（3）变革的方向要符合市场的实际状况和企业发展的实际状况。河南××医药企业的营销变革项目启动后，经过严密的论证和讨论后，我们理清了营销变革的工作思路。（1）对××医药企业进行深度访谈，深度访谈就是一对一的单独访谈，这样，我们可以了解很多真实的情况。（2）进行大规模的市场调研。（3）对××医药企业的营销状况进行准确的诊断。（4）梳理和提交××医药企业的营销战略规划报告。（5）根据营销战略规划报告重新构建××医药企业的营销组织架构。（6）重新建立××医药企业的薪酬绩效体系。（7）根据新的营销组织架构和薪酬绩效体系，××医药企业的营销公司的所有职位“起立（全部解聘）”，并重新竞争上岗，原来的营销副总经理也包括在内。（8）制定营销策略规划，重新塑造××医药企业市场策略、产品策略、渠道策略、推广策略、组织管控等多方面内容。（9）制定2010年的年度工作计划。经过一系列的营销变革，新的××医药企业营销公司成立了。这个过程极其艰难，但是××医药企业的高层顶住了各种压力，积极主动推进变革，用董事长赵××的话说：“没有商量的余地，不换‘脑袋’就换人。”新的营销公司成立后，××医药企业高层同项目组一起对新的营销公司提供帮助和指导。经过6个月的运行后，新的营销公司业绩快速提升，各个职能部门的作用真正地发挥出来，由于××医药企业的董事长明确了合理用人的观念，通过竞聘上岗，一些年轻的领导者走上了管理岗位。这些年轻的领导者学历高、工作积极性高、工作能力强，所以，在新的营销公司中发挥了极其重要的作用。河南××医药企业通过变革，新的营销公司彻底摆脱了原来老气横秋的状态，销售业绩快速提升，由于新的营销公司在2009年年末达到了董事长设定的指标要求，取得了令人满意的营销业绩，所以，根据项目组的提议，××医药企业的营销公司的总部搬迁至郑州。该企业的营销变革说明了一点：变则获得生存和发展的机会，不变则懈怠等死。新医改的逐步推进实施，在惠及百姓的同时，也改变了医药产业的格局。从长远角度来说，对一些能够在变革中不断转变思路、不断创新营销模式和管理模式的企业来说，将迎来发展壮大的机遇。第5节未来5年，医药企业战略目标架构透视中小医药企业在新医改下的茫然无论你是否了解目前的中国医药形势，新医改已经开始加快推进脚步。然而，很多中小制药企业却茫然地看着中国医药大局的变化，根本没有根据时局的变化进行自我变革和战略调整的意识。 前段时间，我在北京办理一些事务，遇见了我MBA的同学，他目前是一家中小制药企业的副总经理兼营销总监。他所在的企业主要生产普药，产品较多，但缺乏有竞争力的产品，销售还是以招商为主、销售队伍为辅的简单模式。这家企业已经连续几年半死不活地生存着，我的同学进入这家企业后意图改变这种局面，但是企业的老板缺乏斗志，认为只要能在目前销售业绩的基础上提高盈利水平就可以了，动作太大怕引发不良后果从而影响目前的销售业绩，也怕花钱太多最后没有取得良好的效果。虽然经过多次沟通，但是老板还是坚持自己的看法，没办法，我的同学只好重点抓现有营销队伍的专业化管理和素质提升，意图通过提升管理水平解决销售问题。我做了多年的制药企业营销管理工作，对各种形态的制药企业内况颇为熟悉，其实我同学所在的这家企业基本就是目前很多制药企业的缩影。中国的中小制药企业是在中国医药行业“大跃进”背景下发展起来的，创建时就缺乏愿景规划，只是为了在医药行业捞点暴利性资本，毕竟当初医药行业是个暴利行业。但是，随着中国医药行业的快速发展和变化，这些本身就不具备竞争能力的中小制药企业的生存道路越来越艰难，而且经营状况每况愈下。在这种情况下，中小制药企业把希望寄托到职业经理人身上，企图通过招聘“营销高手”解决企业的营销问题，进而解决企业的生存问题。但是，结果是失望的多，成功的少。既然职业经理人不能解决企业的生存和发展问题，企业又把希望寄托到营销策划公司或者咨询管理公司身上。但是，很多营销策划公司或者咨询管理公司都是所谓的综合性公司，提出的很多东西都是“大路货”，那些策略、战略都是各个行业普遍存在的东西。一些营销策划公司或者咨询管理公司拿这些东西忽悠中小制药企业，结果可想而知。那么，中小制药企业在新医改形势下就无路可走了吗？其实，这就要求中小制药企业自身做出深刻的反思，尤其是中小制药企业的老板和高管阶层，必须对企业的未来发展有明确的想法或者思路，更高的层次是有明晰的战略发展构想。很多老板抱有小富即安的思想，根本就没有多大的理想，所以根本无法改变企业的生存现状。中小制药企业的老板必须想清楚自己的企业到底要发展成为什么样的企业，空喊要成为中国前十强或前五十强的企业是没有实际意义的。有目标是好事，但是企业的高层对这个目标有多大热情还值得探讨。为什么呢？因为很多企业的老板或者高层根本就没去仔细考虑要达到什么样的目标，需要企业或老板自身具有什么样的匹配资源和能力。也就是说，你的企业确立了愿景和战略目标，那么你将如何规划支撑企业愿景和实现战略目标的产品线？怎样布局市场？如何改造营销体系？如何调整渠道结构？如何建立招投标的公共关系体系？等等。医药产品线的规划和一般商品相比具有特殊性：不同的区域或不同的细分市场的用药习惯不同；产品的申报和销售具有很强的政策性；最重要的问题是产品的规划对渠道和销售团队的适合度或者匹配度高，才能有效地对接。只有中小制药企业的老板或者管理高层把企业的发展方向和资源配置都想清楚了，职业经理人或者有医药行业背景的咨询管理公司和营销策划公司才能发挥应有的作用，
