这些障碍包括部门之间的差异
同时，统一营销和销售重点。这类决策通常需要解决的问题是： ? 哪个客户群和产品线应该提供营销支持？ ? 最佳预算是多少，如何正确分配媒体和渠道？ ? 测试和学习计划的内容是什么？ 执行决策以前属于营销人员的工作范畴，但现在这项工作比过去更具挑战性。如今，人们普遍追求更快的执行速度和更少的预算，营销工具的激增和数字技术的发展使信息创建和传输产品本身更加复杂。这些决策需要解决的问题如下： ? 在营销中应该突出哪些产品特点？ ? 我们应该如何激励客户尝试或购买我们的产品？ ? 传统和数字营销手段的比例如何分配？ 运营和基本能力决策包括所有在成功营销中变得越来越重要的新能力。所涉及的问题包括： ? 如何评估、购买和管理新的营销技术和工具？ ? 数字与传统营销的整合应该达到什么程度？ ? 整合数字营销能力的本质和定位意味着什么？ 更广泛地说，营销人员必须决定在企业内完成哪些环节，实施哪些自动化操作，哪些外包给其他公司。 这些决策不能只靠一个营销部门来完成，需要各部门的合作。有些需要CEO或者在总经理的支持下，有些需要销售、产品管理、定价、分析，或者其他与市场营销相关的部门密切合作。（见下面的连接决策）此时，我们应该发展和连接区域：当市场营销与其他部门密切合作实施关键决策时，这可以突破组织形式的瓶颈，更快、更有效地完成任务。 根据大多数营销部门的经验，开发连接区域很容易做到，会遇到很多障碍。这些障碍包括部门之间的差异，以及部门之间缺乏共同的承诺和标准。例如，当我们问市场营销和相关领域的人在决策中扮演什么角色时，他们的答案是不同的，甚至是矛盾的。 一个典型的例子是，在一家汽车制造商的欧洲分支机构，市场营销人员和产品开发人员都认为他们有最终决定在新产品中保留哪些特性。出乎意料的是，这个问题一直悬而未决，产品的预期发行日期一再延迟。（见保罗罗杰斯和玛西亚布伦科2006年1月在《哈佛商业评论》上发表的文章，谁有决定权？） 连接处的决策 如果营销部门需要与其他部门合作，在部门间做出共同决策，必须回答以下问题： ? 营销费用应该在哪里减半？营销资金应该在哪里撤回？ ? 如何统一标准，使营销部门与销售部门形成合力？ ? 我们应该开发、购买还是外包我们需要的营销技术？ ? 营销部门应该按照什么标准分配更稀缺的分析资源？ ? 为了获得我们想要的客户行为，我们应该如何决定最佳的价格激励？ ? 如何为成功的营销投资和未经实验但前景良好的营销投资设定财务预期？ （返回阅读原文） 如何开发连接区 如何改销应该如何改进部门之间连接区域的决策环节？一家国际金融服务公司试图找到在各种产品中在线分配营销预算的最佳方案，但零和游戏的本质和股东之间矛盾的目标使该计划的制定具有争议。 公司采用三步走的方法重新设计决策流程:先做X光透视决策，再做决策复位，最后做决策。 决策x光可以诊断决策制定过程的每一个细节。在这种情况下，首先，一个团队通过采访和调查从主要参与者那里收集关于营销预算分配决策的信息。之后，团队详细描述了决策过程，组织了一次研讨会，并与参与者讨论了收集到的信息。一系列问题浮出水面：决策者和分配计划，缺乏基本规定，没有方法和指导分配原则，也没有明确描述所需数据的类型；下一步的结论或共识；毫无疑问，决策的质量和效率都很差。 决策复位需要重新设计决策过程，以提高效率。在这里，团队召集了与决策相关的高管，包括营销、财务和相关业务部门工作组，重新设计决策过程。直接到CMO报告的营销代表负责领导工作组。 在连续三次研讨会上，小组从各个方面审视决策。其任务是详细说明新决策过程中涉及的内容、人物、方法和时间。 定义内容-我们决定了什么？这涉及到在资源配置范围和资源配置指导原则上达成共识。 澄清角色意味着定义和同意每个参与者在决策中的具体角色谁起草建议，谁提供信息，谁做出实际决策等等。定义角色的方法见表决策方法） 决策方法 指定关键决策的角色通常很复杂，但一个公认的工具可以帮助完成这一步。该工具由贝恩开发，名为RAPID，团队通常可以用它来确定决策者。 一个公司分派有关营销沟通的决策权时或许会用以下方法定义不同部门的角色。 表格中分离的角色是指同一部门不同人员(通常不同级别)在决策中的不同角色。 （返回阅读原文） 决策方法和时间意味着资源配置的方法和标准，以及参与者需要提供的数据和决策期限。 这些变化是有争议的，因此重新设计决策过程需要大量的时间和智力投资。角色定位特别需要多次讨论才能得到参与者的认可。但这种投资是值得的，因为新的决策过程更有纪律和有效。最重要的是，决策可以得到参与部门的认可。 最后，公司在重新预测下一季度预算时尝试了新的方法，以评估决策的步骤和角色，以及资源配置的结果。并非所有的事情都按计划进行，但团队成员可以根据实际情况调整步骤和角色。最后，他们重新设计了整个决策过程，作为下一个预算周期制定过程的一部分。目前，公司的市场资源配置与业务战略更加一致。此外，提前确定角色可以大大提高决策速度。 三步方法可广泛应用于连接区域的营销决策。为了证明这一观点，让我们来看看三种重要的合作关系：营销和战略；营销和销售；营销、IT和数据分析。 市场营销和战略。在许多公司中，市场营销基本上是市场营销策略的规划和实施。例如，市场营销部负责开发电视或纸质媒体广告，但最终决策掌握在高管、业务部门负责人或产品经理手中。如此狭窄的营销角色定位在一个永不停滞、快速多变、渠道众多的世界中是低效和危险的。这将使各部门无法就公司的重要事项形成统一的意见。 当杰夫琼斯（Jeff Jones）在2012年以CMO塔吉特的身份（Target）时，该公司的营销部门延续着其变魔术;的决策传统极高的创新性，同时其决策带有很强的主观性。琼斯希望保留创造性，同时采用系统方式来限制此前的主观性。系统方式包含技术工具、数据和架构，这样就可以持续不断地为塔吉特的产品提供强大的营销支持。这需要一种新的战略思维，琼斯将之归纳为3条原则：提高流量，深化投入，强化顾客对品牌的支持。每一个重要的营销提案至少要体现其中之一。 琼斯和他的团队改变了运营模式，开发了一个更有序的决策过程。他们设计了一个名为战略总结的工具一个标准模板，用于规划每一个重要的营销计划或产品宣传。总结特别强调关注公司的业务困难。它还包括以下内容：明确定义目标客户；深入分析客户行为；简要描述相关市场、竞争对手和客户趋势；准确表达营销挑战，明确陈述理想客户和业务结果。每个内容不超过两页。典型的营销计划由大量的数据和有限的分析组成，但总结非常不同。它的作用体现在：这些总结可以提供明确的信息和标准，无论经理需要做出什么决定。 为了达到预期的效果，塔吉特还规定了决策的角色和过程，以帮助制定和使用每一个总结。首先，领导小组应参加研讨会，就类别营销、投资吸引力、媒体战略、客户洞察力、创新等领域的高级决策权达成协议。之后，工作组设计并记录了战略总结的过程
