以及开发新的渠道类型
缧旁擞掏ü璐锏揭欢ㄏ凼亢蟮奶厥庹劭邸⑴扇嗽弊さ愦傧镏嘌迪廴嗽钡龋徘谰哂畔认圩陨聿贰?从运营商的细分业务市场来看，不同电信业务对不同渠道的依赖程度并不相同。如基础运营商的固网业务销售，自有渠道销售往往占主导地位。而在移动业务领域，渠道发展比较成熟的运营商大部分的移动业务销售量是通过社会渠道实现的，如中国移动、中国联通的移动业务产品70%以上是通过社会渠道销售的。案例某地电信公司开放渠道分类管理某地电信公司将现有开放渠道细分为大连锁、厂商渠道、TOP卖场三大类型，组建相应的三个开放渠道细分团队，每个团队设总监 1人，渠道经理（店长）若干人。团队运营总监采取季度考核制，连续两个季度考核发展低于认购目标 80%的，免去相应职务，岗位重新竞聘 。案例武汉电信建立开放渠道管理中心2013年年初，武汉电信建立了开放渠道管理中心，渠道内落实销量承包责任制，任务按月分解至渠道客户，首席渠道经理对客户销量承包；各渠道任务分解至店，各驻店经理对所辖店面进行销量承包。对于终端运营能力很强的大型异网销售商直接按照其销量的20%、30%进行达量切分，给予达量补贴。划小核算单元，完善渠道承包店面分级，细化为核心店、重点店、普通店；基于营维中心辖区范围，依据店面分级划分片区进行承包；渠道经理认购片区销量，促销人员认购每日销量。案例某地运营商制订增强对开放渠道影响力方案[2]某地运营商所属渠道多为开放渠道，开放渠道是否主推自身业务和终端对该公司的业绩影响较大。该公司对社会渠道拟派促销员驻店，但派驻也面临成本较高、人工增员等问题，难以大规模推广，于是通过建立对开放渠道的店员销售直接奖励机制，并整合终端厂商对店员销售的奖励，同时尝试对所有社会渠道店员组织开展天翼销售培训认证，认证通过的可在年终结合销售业绩再给予一定奖励，把开放社会渠道尽可能多的店员变成“半”个公司驻店促销人员，从而提升对社会渠道的影响力。在渠道经营上，一些行业外的案例也值得借鉴。如格力公司开创的合资销售公司的渠道模式，通过合资把渠道商利益深度绑定，创新了家电渠道经营方式，曾在家电行业带来很大影响。异业案例格力独创的家电渠道模式1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上于各地推出了“股份制区域销售公司”模式。具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。格力先后在全国各省成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。各省销售是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴（更换股东或代售商）。在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商（格力称为代售商），代售商只是名义上的批发商，不赚取任何批发利润，只赚取2.5%的代理费和3%的运费补贴。再由若干家分销商（格力称为指定经销商）作为零售终端。销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象（指定经销商）。指定经销商的货款直接打到销售公司，销售公司向某代售商发出提货通知，经销商持提货通知只能到指定的代售商处提货，各代售商承担了中转仓的功能。二、电信渠道管理内容一般来说，电信运营商的渠道经营管理主要包括以下内容[3]。（一）渠道酬金政策的制定与执行渠道酬金政策是连接运营商与渠道商利益的核心，也是运营商与渠道商之间合约的关键，因此需要通过设计科学合理的渠道酬金政策，在作为委托人的运营商和代理人的渠道商之间建立起激励相容机制。运营商通过渠道酬金政策手段来实现对渠道的管理和调控。制订合理的渠道酬金政策并督促执行，是渠道管理的首要工作。对此，我们将在后面专门论述渠道酬金政策的制定。（二）渠道覆盖拓展渠道拓展主要是指运营商增加渠道覆盖的范围和数量，以及开发新的渠道类型。运营商都设立了专门的渠道经理队伍来负责渠道拓展、管理、考核等。在运营商渠道拓展工作中，需要做好渠道拓展规划，重视渠道覆盖的范围延伸。比如向农村地区覆盖，同时关注核心地区渠道建设，如核心商圈渠道。案例中国移动打造空中营业厅针对部分农村代办渠道营销效率较低、计算机设施缺乏、卡号资源利用率低等，2006年陕西移动针对农村市场的创新营销渠道的研究，提出了“空中选号”的概念。2006年6月，陕西移动启动开发“农村代办员专用卡”项目，开发的业务包含空中选号、空中开通和空中充值三个核心功能。随后陕西移动以“空中营业厅”开展宣传，作为农村代办员面向农村市场发展的新手段，使得农村代办渠道力量大大增强，一些农村地区用户发展量提升了近50%，空中充值业务量提高了近60%，随后在全省和全国得到推广。案例中国联通集团推广mini营业厅中国联通集团在建立统一的迷你营业厅门户和发布标准的基础上，在一些省份尤其是南方省份大力推广mini营业厅。mini营业厅是实体渠道与电子渠道有机结合的产物，主要吸纳小微代理商家代办业务，提供合作伙伴手持宝、电脑宝、柜台宝三种代办业务终端，以及不同场景下配备身份证拍照器、身份证阅读器、POS刷卡、凭条打印等简易设备，能够提供号卡销售、缴费充值、账单查询等业务，成为中国联通提升末梢渠道服务的重要手段。例如，湖北孝感联通以城区街道及乡镇办事处所在网格为主要着力点，按照“乡镇一村一点、城区一街一点”的建设要求广泛部署mini营业厅，将mini渠道的建设目标定位在手机维修店、超市、网吧、彩票销售点、便民小诊所、学校小卖部等人流量较大的场所。2013年年底孝感联通mini营业厅达到1200家，月发展用户超过5000户，提高了用户使用通信业务的便利性。泉州mini营业厅终端服务范围覆盖市区社区、学校、代理缴费点及郊区各村、镇，与空中充值、POS机等平台共同形成了遍布泉州地区的末梢渠道服务管理系统。案例武汉电信实行渠道倍增计划2013年年初，武汉电信分公司实施实体渠道拓展倍增计划，计划拓展目标包括建设开放渠道530家、核心商圈27家、社会渠道品牌店（合专厅）157家、政企聚类店37家，按照清单管理、挂图作战、按周通报、按月考核的方式开展渠道倍增计划。公客部安排营业网点分布图，区营维中心配合选择合适地点安放，实施“拔钉子”行动，所有建点工作在10月底前全部完成。社会渠道品牌店（合专厅）拓展工作实施资源抢盘方式，建设资金倾向建点迅速的营维中心。核心商圈选点工作明确了计划任务分解、房屋补贴标准及选点原则、商圈类型适用范围、建设装修标准、工程建设流程、代理商准入及退出机制。核心商圈店面面积要求80平方米以上，代理商注册资金100万元以上。（三）渠道效能提升和结构优化运营商渠道经营的成效不仅取决于渠道覆盖的范围和渠道数量，更与渠道的效能密切相关。衡量渠道效能的主要指标是渠道的平均单店销售产能。提高渠道销售单店产能是渠道经营管理的一项重要工作，也是衡量运营商渠道管理水平最重要的指标。电信运营商一般通过对渠道人员进行培训，参与渠道日常运营管理，规范渠道服务
