太多太少都不好
木婪祝苹捣窒缣逑怠?\r\t一县一户的意义在于集中区域销售流量，增加市县经销商流量，提高忠诚度，依赖制造商之间的关系。并可以减少企业的管理工作量，减少关键帮助的线索。有效促进经销商及其零售店主推广TCL产品充分利用其在地理或当地联系方面的优势和资本资源。在一县一户政策下，加上标准化的深度分销管理体系，包括稳定一致的价格体系和奖励政策，以及强大的市场运营攻势和战略措施，TCL所有经销商都愿意推TCLT产品推荐给村民CL王牌彩电，并在售后服务予明确承诺，包括三包政策、安装调试和上门维护。 相比之下，长虹的销售重点较高，主要是高端交付，在区域市场终端得不到市县经销商及其店铺的支持，缺乏必要的售后服务和维护体系，加上流动商品和市场价格混乱，导致商家抱怨、无利可图、消费者退货纠纷。1998年，长虹经销商年销量急剧下降，平均下降20%平均商业利差不到10元/台；而TCL年销量平均增长50的分销商%商业利差在100元/台，有的甚至达到200元/台。 TCL建立了垂直的深度分销体系，即将市县分销商转变为区域小型网络零售商，扁平化，一竿子插到底，主推TCL彩电。表面上看，都是独立经销的商家，下一家店也不是TCL产品的特许经营店或特许经营店。其实都是按照TCL总体战略和管理规范。具体操作方法是吸引更多的当地居民，以更多种类和品牌的家用电器提高综合毛利润水平；同时，主要是秘密推动TCL彩电。换句话说，在彩电产品中，竞争品牌只是放在柜台上做外观，安装立面。只有样品，没有库存；给消费者一种错觉，隐藏人们的眼睛，以表现出公平。河北省有一家县级经销商，管辖三家零售店，主要推广TCL彩电，一天能够销售几十台。这种方式很有成效，2002年，在元旦和春节期间，TCL全国总销量每天可达3万台；一月能超过100万台，相当于销售收入20亿台。 自TCL此后，许多中国企业普遍遵循这种垂直深度分销系统，并取得了巨大的成功。从家电行业到计算机行业、饮料行业，形成了一批冰箱王、空调王、微波炉王、DVD大王，音响大王。这说明TCL深度分销模式并非偶然，符合当时的历史条件和中国商业流通渠道的特点。 可以合理地说，流通渠道和零售商店网络是社会的公共资源，所有参与竞争的企业都可以使用。然而，这种垂直深度分销网络系统是独家的，拒绝直接竞争对手的产品，导致英雄分离的竞争模式。各品牌或类别的家电企业依靠自己建立的深度分销网络系统，形成自己的力量范围和领土，并在那里称霸国王，直到今天。特别是，家电行业仍然只有国王没有帝国，没有统一世界的家电帝国。可以肯定的是，随着现代大型零售商的兴起和消费者市场地位的提高，这种垂直分销系统最终将被打破。 5.构建深度分销管理体系 要组织此庞大的深度分销网络系统，必须具备相应的组织管理协调能力，即深度分销管理系统。到1999年底，短短两年，TCL构建的深度分销体系包括1个销售策略中心即销售公司总部、7个大区、33个销售分公司，190多个经营部，人员达到15000人，包括数量众多的商场导购人员。 TCL销售公司总部是销售战略和管理中心。其主要职责是遵循深度分销的总体战略，制定具体的深度分销管理规范，并通过深度分销实施TCL集团发布的年度目标任务主要是销售任务和收款计划。换句话说，依靠维护和深化企业-客户的联系，实现集团发布的年度销售目标任务。可以说，销售公司是TCL集团销售任务的执行单位不对销售利润甚至销售费用负责。 销售公司总部有两个重要的职能部门，一个是信息管理部门，另一个是计划管理部门。其主要功能是消除过多和不足。根据古人的说法，太多太少是不好的。更多的是积压，导致降价促销；更少的是缺货，引起经销商的不满。产销平衡是产销效率的来源。TCL依靠信息管理部门及其采购、销售、库存数据采集系统，实时跟踪分销和零售环节的采购、销售、库存数据，支持生产和销售系统做出有效决策。根据采购、销售、库存的动态数据，计划管理部门将各销售区域的订单转换为月订单计划，也称为月订单计划。然后，根据生产和销售平衡的要求，将其转变为生产系统的月供应计划和生产经营计划。原则上，生产和销售系统按照销售和生产的原则进行价值排序，销售系统负责集团发布的销售目标和任务，生产系统根据销售系统的订单计划确保供应。 销售公司总部下属的7个区域不是实体，未经工商登记；不是一级管理平台，只是总部的派出机构。代表总部监督调控下属分公司的行为，协调区域内的各种关系和资源。使下属分公司按照整体销售策略和管理规范行事，努力完成各项销售任务。区域总监难以明确责任界限，更听从销售公司领导的指示，在销售公司总部与当地分公司之间传达命令或请示和报告。其基本作用是缩小销售公司总部的管理范围，提高响应当地分公司要求和变更的速度。 七个区域的定位是一个难题。如果区域总监被赋予直接销售责任，包括销售目标、任务和具体的评估指标，将增加区域总监的责任压力，使区域成为一个层次的销售管理平台，区域机构及其人员将扩大。这将带来许多缺点，包括增加销售成本负担、剥夺销售分支机构的资源和权力，并延迟对经销商及其零售商店的响应速度。如果区域总监没有明确具体的销售任务指标，区域总监可能成为没有责任限制的特权阶层。TCL解决办法是通过销售公司领导的勤奋和实践，不断鼓励区域总监按照总部的指示和意见行事，使区域能够很好地定位为区域销售战略和管理规范的实施中心。换句话说，TCL通过强有力的领导行为而不是管理模式，有效克服了区域定位的麻烦，有效发挥了区域的积极作用，加强了深度分销模式。 各地33家销售分公司，每一家都是工商登记的实体，是真正的经营管理单位，是TCL销售公司的核心竞争力。作为销售管理平台下的多个业务部门及其销售管理团队，各分公司根据销售公司总部统一的销售策略和管理规范，管理和协调销售区域内的分销及其零售店网络。TCL运营部是分公司的派遣机构或办事处。设立运营部的目的是接近偏远地区的经销商，从事销售业务及其管理协调。销售策略和管理规范的重点是维护现金流，维护制造商之间的共同利益基础，包括经销商的资本利润率水平和企业再生产周期。具体的销售策略和管理规范是三个操作规范和八个操作点。TCL销售公司遵循现代组织管理理论创始人巴纳德的观点，重点实施企业教育培训制度规范，将三操作规范和八操作要点编成培训教材，对全体成员进行轮换培训。并借用三纪律，八注意的曲调，让所有成员反复唱歌。 培训材料的名称是《销售业务操作指南》。下一篇八个操作点分为八章，包括选择优秀客户，杜绝欠款销售，调整库存结构，控制渠道物流，规范价格体系，坚持长期回访，把握成功点，超越竞争对手。三个操作规范和八个操作点是一个完整的体系，至今仍具有参考意义。基本的管理操作要点是建立专业的营销管理团队，建立管理上的理性权威，不断深化与客户的联系，不断加强销售管理团队的市场感知和理解能力，使其用经验、知识和信息武装，依靠完整、及时、准确的信息反馈，提高整体运营能力，响应市场速度，包括响应市场
