想利用区域经销商
霸虻龋页隹突Ч丶枨蟮慵拔绰」.主要竞争对手在每个细分目标市场的分析 对主要客户的产品结构、销售模式、价格策略、推广策略、服务策略和评价信息进行深入分析。 3.综合分析自身企业 根据客户需求和竞争对手的表现，综合评价公司在各关键点的表现、改进点和资源配置，找出改进的方向和空间。 (4)第四步:锁定行业 1.细分市场综合评价 具体评价要素及评价标准如表1所示-7所示。 表1-7细分市场综合评估表 2.排序区分和综合确定 根据以上分析，可以明确选择企业目标市场，即公司将进入的市场。但在实际操作中，有两个要点： (1)选择性放弃 企业经营的最高境界是放弃，要学会放弃，这在很多企业经营中得到了验证，不能贪大贪强。因此，企业应该根据资源和专业放弃一些行业，成为专业公司。 (2)分步实施，循序渐进 由于企业资源的有限性，企业往往会考虑分阶段进入目标行业市场，制定发展计划，逐步推进，而不是全面进入。这就是我们通常所说的业务组合，即：核心业务、战略业务和培育业务。其中，核心业务是现有的主导市场，需要稳定发展，加强和稳定竞争地位；战略业务是下一个关键市场，属于增长业务；最后，试图培育新兴业务，是公司未来增长的重点。如图1所示-1所示。 图1-1.市场业务组合图 第二节有效获取订单的管理意义-渠道模式选择 本节导读 找到目标市场只是第一步。下一步更重要的是如何真正高效地实现订单着陆，即通过什么样的分销方式组织资源，真正收回订单。国内企业一般采用三种方式直接销售给配套设备厂、经销商和联合销售模式。由于缺乏详细的初步规划，不明确各种渠道模式的地位、价值和资源投资，各种渠道不能相互支持和促进，而是成为绩效增长的障碍。哪种模式更适合企业的发展，根据不同的市场情况，核心是优化资源配置，实现收入最大化，本节将从典型的直销、分销模式分析，指出各种模式的优缺点，介绍各种方式的最佳实践。 1、困惑：为什么双轮驱动不能同步 (一)案例:存在是合理的，但不合规 A公司是一家专注于区域发展的制造企业，约80%的业绩产生在广州及周边地区。该市集中了玻璃、木工、食品加工、包装机械等行业用户，是中国重要的轻工业设备集中地。A企业成立较早，在该地区具有较高的品牌知名度和市场份额，相应地吸引了许多渠道经销商经营品牌产品。因此，在缺乏规划的情况下，许多渠道经销商找到了老板，不到5年就有7家渠道经销商获得了A在同等价格和奖励政策的基础上，公司产品的分销资格可在广东省销售。另一方面，A公司本身也在不同城市地区建立了直销团队进行销售。销售渠道模式如图1所示-2所示。 图1-2A企业销售渠道模式 随着竞争的加剧，直销与分销甚至分销与分销之间存在着许多矛盾，严重影响了市场发展和品牌声誉。主要问题如下： 1.公司直销团队与经销商竞争业务 为了完成销售业绩，直销业务人员在面对同一客户时，往往会向公司申请较低的销售价格，轻松开发目标客户。更多的时候，客户认为直接与制造商合作有一定的价格优势和服务优势。经销商努力跟踪了半年，失去了一个又一个的销售机会。 2.经销商之间拆台 对于同一个目标客户，经销商使用各种方式来抢占业务。对于经销商已经成熟的客户，另一个经销商经常通过提供其他品牌的产品而迂回进入，最终以高质量的服务演变为客户的唯一供应商。A该公司的产品也由经销商提供，原经销商失去了客户。 3.经销商雪藏A品牌 A该品牌在该地区知名度较高，但毛利润较低，无利可图。由于利益驱动，经销商同时分销同类系列毛利润较高的低端产品。对于一些客户来说，经销商只提供这些产品的一部分A其他高毛利品牌的品牌数量更多。A该品牌处于雪藏状态，但其他经销商或直销员无法进入。 4.大小经销商貌合神离 经过几年的发展，有思想、起步较早的经销商逐渐发展壮大，其中两家的业绩远高于其他五家。这种矛盾更加突出。大经销商认为品牌的早期推广是有贡献的。小经销商只是顺势而为，但都执行同样的购买价格，这是不公平的。他们应该收集这些小经销商从大经销商那里提货。大小经销商不认识对方。 年复一年，经销商会议或单独访问，反复向制造商提出上述问题，制造商还制定了关键客户备案制度、恶性竞争罚款制度、协作访问制度、市场公约等市场管理政策，但效果不大，市场仍然混乱。幸运的是，整个市场规模足够大，A品牌质量可靠，具有地理优势，交货期短，销售服务方便，客户认可，经销商也可以有理想的销售业绩，在噪音中，但也很平静。但整个市场的业绩增长并不大A品牌的市场预期还有很长的路要走。近年来，其他类似的产品制造商不断进入并缓慢渗透，一些品牌的销售估计最初超过了A品牌势头。 A企业内部也有不同的声音：这些经销商依靠制造商的品牌赚钱，我们的产品质量稳定，客户认可，最好直接做，找一些销售人员来维护，这样市场就会顺利。事实上，A为了提高市场发展的深度和广度，公司也在不断扩大销售人员的数量。 (二)营销困惑 哪种方法好？A公司也对市场的渠道模式感到困惑。企业在布局市场时，不仅要考虑人际关系，还要考虑以下原因： 1.更多的经销商能相互制衡吗？ 在紧急情况下，发展储备力量。许多国内企业都有这样的心理，选择更多的经销商，谁做得不好，所以每个经销商都有压力，都想做好，争取第一。或者我们一起赛马，谁做得好，未来的市场就属于谁。但事实上，由于市场秩序运行规则模糊，奖惩不明确，做得好的人没有得到更大的回报，如价格水平或其他服务支持，失去了热情，不愿意计划更大的投资。小型经销商可以利用品牌的力量获得一定的市场利润，没有长期的投资计划。 2.能否同时发展直销，以提高市场发展深度？ 即使市场规模足够大，公司在同一个市场直接开发客户也会给经销商致命一击。公司有时为了开发某个行业标杆客户可以投入更大的资源支持，如价格抢占，但这对于经销商来说难以做到，因此整体市场价格水平的拉低，导致很多客户会转向与厂家直接合作，以便得到更多的价格优惠和其他增值服务。 2、误解：模式不清楚，野蛮生长 中国类似A公司销售渠道企业太多，一方面担心经销商，建立自己的直销团队，遏制经销商的实力，避免欺骗商店，企业失去客户资源和市场基础；另一方面，不想投资资源，想利用区域经销商，但不给经销商太多资源，让其发展。从长远来看，直销没有市场，经销商没有热情，市场总是难以发展。 区域市场的渠道状况不仅是一个案例，也是公司渠道模式的体现，即企业如何规划和看待自己的渠道成员，如何更高效地为客户服务的整体战略的外部出现。通过研究发现，制造商在销售渠道模式中典型出现以下常见问题： (一)模式不清，缺乏规划 许多国内企业，特别是工业企业，都有个人销售英雄的典型现象，这个人往往是老板本人，典型的销售起点。在接下来的发展中，老板有感情和人情，有些人想做经销商正式或非正式合作，公司本身也会建立一个直销团队来开展业务。由于缺乏标准化的品牌授权政策，许多经销商已成为区域经销商，其能力有限，无法开发市场。直销团队受政策限制，无法开发市场，导致区域市场无法有效开发的问题。对于一些行业相对集中的地区，制造商经常设立多个经销商来运营
