耐克：危机公关不能“JUST DO IT ”
和员工约定培训等措施，以便支持他完成接下来几个月的目标。 让质性目标也变得可以测量 如何测量品质？ 与质性相关的营销目标，要衡量起来就困难得多了，因为这里涉及的并不是赤裸裸的数字。质性目标的核心是诸多对整个销售团队、对整个企业有利的方面，质性目标会涉及知识传授和团队合作精神两方面，还有那些需要较长时间才能凝结出成果，但却对销售团队很重要的方面。 这些方面衍生出的任务属于员工的日常工作，它们是销售成果的基石。哪怕是很优秀但因是新来的销售员，也必须先要融入工作环境中，之后他还需要用客户利益论证帮助自己说服客户，以及产品介绍或者相应的销售材料，而这整套工作流程都是需要不断练习并提高的。 清晰的标准是最关键的 将完成这些任务（即帮助新人融入）的方式纳入对老员工的评价中，是公平的，但也是困难的。举个例子，每个人对强化产品知识这个目标的理解都不一样，所以在帮助新员工融入的时候花费的力气也就有多有少。所以，针对每个目标都要制定清晰的尺度。需要在新员工融入方面花费多少时间？新员工所有的问题都得到解答了吗？在融入期过后，销售部的老员工还需要帮助新员工解决问题吗？以及最重要的一点：新员工的确通过传授获得了他需要的知识了吗？他了解所有可以利用的销售渠道了吗？他会使用客户关系管理系统了吗？ 背景知识：与质性相关的营销目标 下面的例子都是典型的质性目标： * 让销售部员工参与培训和拓展教育，以及那些能让他们获得额外技能的课程 * 让新来的销售部员工融入工作 * 生成并优化销售材料（文字材料） * 开发并加工产品介绍 * 针对某个产品进行客户利益论证 * 为集客式营销型员工制定电话营销的方针 * 制定赢得新客户的战略 * 进行针对市场和竞争对手的分析 * 观察竞争对手 * 引入、维护及优化客户关系管理系统 * 研究能够缩短（销售过程中）办公处理时间的措施 * 研究能够简化投诉处理进程的措施 * 研究能够提升企业形象的措施 这些例子展现了一点，即使是质性目标，也是可以衡量的。你需要做的和制定量化目标时要做的一样，即确立清晰的评判标准。这需要来自你的纪律约束。因为你必须在前期就确定自己究竟期待员工做到什么，以及员工在完成任务的过程中，在量和质两方面要考虑哪些层面。只有你将这些都描述到位，你的员工才能拿出优秀的成果。而你则获得了评价员工工作成果的稳定基础。 对于公平的评价而言 对目标的描述要体现清晰度 下面的部分会清楚地讲述这一点。首先我想用几个例子展示什么是描述清晰的目标。 举 例 目标的描述 目标的描述越具体，你的员工就越能明白你的期待，而你则可以从用来客观评价员工成绩的基准中受益。 下面给出了一些描述目标的好例子： * 我期待你在今年12月15日之前将你的销售额提升15%，为了完成这个目标，你可以使用如下资源 * 我们去年在汽车领域不得不承受销售额的下降，所以我希望你在今年12月15日之前在这个领域赢得三个新客户。这些客户自身的年营业额必须达到X百万欧元，以及必须至少拥有Y个员工。你可以在我们的客户关系管理系统中找到潜在的客户 * 我们的竞争对手XX已经在去年缩小了与我们的差距，所以我们要把产品介绍打造得更好。我期待你能够审视并加工一遍我们现有的产品展示。请首先注意让我们的销售主张（USP）变得清晰，并且注意到XX客户群体，还有我们的产品展示要符合企业的形象设计。如果你还能额外注意到那就太好了。 * 我们要在今年加强我们的队伍。销售部要招进新的员工。我想把融入新员工的任务交给你和XX先生。请确保新员工在四周之内能够了解我们的产品和销售渠道，运用我们的客户关系管理系统，以及认识各部门中最重要的对话伙伴，并且能够首先独立完成一些小的销售任务。我当然很乐意收到来自你的中期报告比如当员工觉得上手的困难超乎想象时。这样我们可以一起思考一下如何应对。 你可以通过一个相应的测试检验，新来的员工是否借助老员工的帮助掌握了必要的知识。如果你的期待没有被满足，那你就要好好探究一下：老员工究竟花了多大力气让新员工融入？问题出在哪里？新来的员工有没有给老员工传授知识的机会？老员工是否应该或必须跟你汇报一下情况？特别是当任务涉及人际关系层面时，对人的关照和谨慎的态度应该是评价的重点要素。 举 例 将目标分解成小单元 很多企业会举办年度大会。在会议中，员工将得到反馈，新的年度目标将会被确定下来。但问题是，目标会在日复一日的工作中被淡化，不再有时效感。所以请将这些目标分解。比如，不要要求员工在一年内将销售额提升2.4万欧元，而是每个月都提升2000欧元。这时你要帮助他找出为了达到每个月的目标而需要运用的技巧，这些技巧关乎他自身、他的工作进程，以及他在销售谈话中进行的客户利益论证。凭借优良的产品设计和卓越的营销手法，耐克公司建立了一流的品牌形象，超越了竞争对手锐步（Reebok）和阿迪达斯（Addidas），成为国际性的领导品牌。早在1973年，耐克便聘请长跑健将史蒂夫普瑞方汀（StevePrefantatine）代言其运动鞋。1985年聘请乔丹（Jordan）为代言人，更使耐克名声大噪。1987年耐克公司把流行音乐和运动营销相结合，将披头士（Beatles）的音乐注入耐克运动鞋的广告中，造成轰动。其JUST DO IT （尽管去做）的广告语所倡导的叛逆和我行我素的文化风行全世界。但是耐克处理最近的恐惧斗室广告风波时，发现原来JUST DO IT精神却不是万能的。一.恐惧斗室污辱国人尊严名为恐惧斗室的最新耐克篮球鞋广告片，男主角是大名鼎鼎的NBA巨星---勒布朗詹姆斯。让耐克公司没想到的是，他们颇为自得的广告片却激怒了中国人敏感的民族自尊心。恐惧斗室讲述的是一位篮球运动员进入一个五层高的建筑，逐层挑战对手，直至取得最后的胜利。该广告总共五个场景。请看广告片中的三个场景：第一个场景：大厅内有一个擂台，台阶旁立着两只石狮子。突然从空中落下一位身穿长袍的中国老者。两个人随后开始争斗。詹姆斯神奇地从背后将篮球扔出。篮球经柱子反弹将老者击倒后飞入篮框。第二个场景：房间里到处飘着美钞和敦煌壁画中飞天造型的女人。这些女子暧昧地向主人公展开双臂。但詹姆斯不为美色所动，跃身扣碎了篮板，飞天形象随之粉碎。第三个场景：篮板旁出现了两条中国龙的形象，龙嘴里吐出烟雾和妖魔，阻碍詹姆斯前进。但是，詹姆斯几个灵活机智的动作晃过所有障碍，投篮得分。11月26日前后,各媒体竞相关注这则中国元素屡败屡战的广告。很多观众认为，广告本身很有创意，但让人觉得心里不舒服。中国人都被击败了，争斗中中国人毫无还手之力，飞天形象和美元放在一起，龙作为中华民族的图腾被妖魔化，让人觉得耐克公司玷污了中国文化，甚至是侮辱了中国人。新加坡当地的华裔更是联名向政府请愿，要求对耐克的这则广告进行严打。11月30日,耐克公司发表声明称,恐惧斗室广告宣扬了一种积极的人生态度。耐克希望借助此广告鼓励年轻人直面恐惧，勇往直前。作为年轻人，即使是象勒布朗?詹姆斯这样成功的少年篮球英雄都会不断的面对来自各方面的恐惧，只有坚持并战胜恐惧，战胜自我，才会不断成长。整个广告是利用勒布朗?詹姆斯的真实个人故事来演绎，其中运用的各种元素都是一种比喻形式，用来形容他的各种恐惧。并强调,耐克公司非常注重中国市场，无意伤害任何中国消费者的情感。同时我们将一如既往的关注中国消费者。同时耐克公司表示，他们不会因此撤掉这则广告，他们想努力跟消费者沟通，希望大家能理解广告的原始创意。12月3日，国家广电总局发出《关于立即停止播放恐惧斗室广告片的通知》，《通知》指出，近来，一个名为恐惧斗室的耐克篮球鞋广告片，在广大观众中引起强烈不满。经审看，该广告违反了《广播电视广告播放管理暂行办法》第六条广播电视广告应当维护国家尊严和利益，尊重祖国传统文化和第七条不得含有亵渎民族风俗习惯的内容的规定。因此请速通知所辖各级播出机构立即停播此广告。12月6日，耐克公司负责媒体事务的先生在接受记者采访时表示，耐克公司一贯遵守中国法律，因此尊重国家广电总局的禁播规定。不过，广告中运用的各种元素只是一种比喻形式，喻指各种恐惧。耐克公司在中国有非常好的公众形象，没有必要得罪中国消费者，因此不存在有意或者无意贬低或亵渎中国之意。并且他认为，停播恐惧斗室广告不会对耐克公司在中国的发展造成负面影响，也不会对其造成损失。12月7日，耐克（中国）公司有关负责人向采访的记者称，目前该公司还没有接到上级发来的向中国消费者道歉的通知。12月8日，耐克公司委托公关公司发表声明称，耐克公司对恐惧斗室广告在部分消费者中所引起的顾虑深表歉意。耐克公司无意表达对中国文化的任何不尊重。声明并强调，自1982年进入中国市场以来，耐克公司一直非常重视中国消费者。二、危机管理岂能JUST DO IT？耐克公司对恐惧斗室的广告片闯下如此大祸，可能是始料未及的。他们也许是忘了丰田路霸汽车的教训。2003年底，丰田在<汽车之友>刊发了两则广告，其一是霸道（ＰＲＡＤＯ）广告：一辆霸道汽车停在两只石狮子之前，一只石狮子抬起右爪做敬礼状，另一只石狮子向下俯首，背景为高楼大厦，配图广告语为霸道，你不得不尊敬；其二为丰田陆地巡洋舰广告：该汽车在雪山高原上以钢索拖拉一辆绿色国产大卡车。很多读者指出狮子是中国的图腾，有代表中国之意，而绿色卡车则代表中国的军车，丰田公司的两则广告侮辱了中国人的感情，伤害了国人的自尊。事发后，日本丰田汽车公司和一汽丰田汽车销售公司的总裁亲自出面，联合约见了十余家媒体，称这两则广告均属纯粹的商品广告，毫无他意，并正式通过新闻界向中国消费者表示道歉。虽然PRADO在性能上是一款不错的车，但由于广告激起了国人的反感，PRADO推出以来销售一直平平，第一年销量只有2000多辆。2004年10月底丰田公司玩了个金蝉脱壳之计，把路霸更名为普拉多，不过是想以此抹去一年来霸道广告风波的负面影响。相比之下，丰田公司尚知认错，而耐克公司就有点又臭又硬，顽固不化了。虽然在第一时间发表了声明，但都是一个劲地表白没有侮辱的意思，一个劲地强调不会就此撤掉广告，哪有丝毫尊重消费者感情？而最终耐克公司虽然最终在压力下表示了歉意，却是委托的一个专业公关公司发表的不痛不痒的声明，但耐克公司总裁作为公司的形象代言人，却始终未见身影，这能够体现出耐克公司所宣称的非常重视中国消费者吗？我们的确也愿意相信耐克公司不是有意为之。但真会如耐克公司自已所认为的没有任何负面影响吗？看看网络上的评论就知道了。也许我们是显得太过敏了些，但明知我们过敏，为何还要剑走偏锋？而且既然都已经知道这则广告客观上没有尊重中国的传统文化，为何迟迟才表示歉意？在危机公关中,最忌讳的一点就是嘴硬，SHUT UP是解决危机的关键词。不要和消费者争论.永远不要和公众去辩论谁对谁错.始终把企业形象放在首要地位，了解公众，倾听他们的意见，确保企业能把握公众的情绪。并设法使观众的情绪向有利于自己的方面转化。笔者曾经提出了危机应对的５Ｓ原则，其中之一便是SINCERITY，即真诚沟通原则。这里的真诚指三诚，即诚意、诚恳、诚实。如果做到了这三诚， 则一切问题都可迎刃而解。1.诚意。在事件发生后的第一时间，公司的高层应向公众说明情况， 并致以歉意，从而体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，赢得消费者的同情和理解。2.诚恳。 一切以消费者的利益为重， 不回避问题和错误， 及时与媒体和公众沟通，向消费者说明消费者的进展情况， 重拾消费者的信任和尊重。3.诚实。诚实是危机处理最关键也最有效的解决办法。我们会原谅一个人的错误， 但不会原谅一个人说谎。耐克公司可否反省一下，遵守了SINCERITY原则吗？看来，崇尚JUST DO IT理念的耐克公司，可能在危机管理方面得改掉这种我行我素的文化了！
