业务产品差异化体现了运营商的关键创新能力
电信运营商在扩大市场覆盖和拓展业务产品中，一方面可能产生更好的规模经济效应和范围经济效应回报，从而获得成本领先优势；另一方面随着企业经营规模的扩大和产品拓展，管理难度也会随之不断增加，规模过大也可能产生信息传递速度慢甚至造成信息失真、管理官僚化等弊端，反而产生规模不经济。一旦企业经营规模超过其管理层所能驾驭的范围，将会面临不小的市场风险，事实上电信业也不乏国际化拓展和多元化经营失败的案例。 案例 电信运营商国际化拓展 沃达丰与新加坡电讯、西班牙电讯等是国际化程度最高的电信运营商，在数十个国家拥有网络和用户。但国际化并非一帆风顺，如沃达丰收购日本第三大移动运营商J-PHONE（改名为沃达丰日本公司）后运营艰难，几年后被迫又将其转让给日本软银公司。 案例 电信运营商多元化拓展 AT&T曾收购美国第二大有线电视网运营商TCI，希望整合经营固定通信和有线电视业务，并希望改造有线电视网作为本地接入手段。但整合经营和网络改造并不成功，付出巨大成本后被迫又将有线电视网出售。 案例 电信运营商互联网创新业务拓展 随着互联网应用市场的快速发展，国内电信运营商不断拓展互联网应用市场，但面临很大困难，投入成本开发的一些互联网业务产品在推出市场后不久便步入衰落，如中国电信推出互联星空、天翼LIVE业务等，中国移动推出JEGO即时通信业务、OPHPONE自主手机操作系统等先后在市场衰落或走向失败。二、差异化战略 差异化战略是企业在业务产品、服务、资源等方面建立起有别于其他竞争者的独特性，并利用这种独特性吸引客户和拓展市场。差异化战略是许多企业追求的目标，也是一种积极的市场战略，能够使得一个企业在一个产业中赢得高水平收益。 迈克尔波特认为，推行差异化战略有时会与争取占有更大市场份额的活动相矛盾，差异化战略往往要求公司对于这一战略的排他性有思想准备，而这一战略可能与提高市场份额两者不可兼顾。换句话说，要实现差异化可能需要付出不小的成本代价，有时即便全产业范围的客户都了解公司的独特优点，也并不是所有客户都愿意或有能力支付公司期望的高价格。 推进差异化战略一方面可能使企业获得高额利润，一旦得到市场的认可，就会使消费者对企业的差异化能力产生兴趣甚至依赖，不仅会吸引足够的客户，还会产生用户锁定效应，有效保有用户不流失。另一方面追求差异化也可能带来风险，一旦市场不接受，消费者不认可这种差异化，或者这种差异化不足以吸引足够的客户，企业将会面临市场风险。 案例 苹果公司的差异化战略 长期以来，苹果公司一直奉行差异化战略，比如其开发的苹果计算机的体系架构、操作系统等都具有独特性，但不能与其他计算机系统兼容，这使得苹果公司早期在与IBM主导的开放兼容的计算机系统的竞争中落入下风，在计算机市场走向衰落甚至几近退出市场。20世纪80年代，美国另一家曾经知名的计算机公司王安电脑公司更因坚持开发具有独特性的计算机系统而走向破产。然而苹果公司奉行的差异化战略在iPod、iPhone等产品上却在21世纪获得巨大成功，以其封闭的IOS手机操作系统竞争抗衡开放的Android手机操作系统。凭借这两种独特性产品的带动，苹果计算机重新焕发市场生机，苹果公司由此发展成为全球市值最高的企业。 案例 索尼的差异化战略 索尼公司以技术创新闻名，开发了许多电子产品，比如游戏机、录像机等。索尼公司奉行差异化战略，系统独特封闭，一般与其他公司的产品不兼容，业界誉之是以正合，以奇胜的成功典型。凭借强大的开发力量，索尼公司的差异化战略使其一度在不少产品领域取得成功，但同时一些产品的独特功能开发花费成本巨大，存在功能繁琐却不实用、售价高昂、通用性受限等问题。近年来，索尼公司在一些关键产品上采取的差异化战略面临困境。 推行差异化战略也对法制环境和市场制度提出要求，如果企业打造的差异化能力建立在某种专利或知识产权的基础上，但市场环境中欠缺足够的知识产权保护力度，尽管推行差异化战略的企业获得一定的先行机会，但这种差异化能力可能比较脆弱，竞争对手可能很快通过复制或者模仿，导致这种差异化创新者的市场机遇窗口缩小。这是推进差异化战略的企业需要充分重视的风险。在我国由于知识产权保护力度仍然有待加强，一些企业花费不菲成本打造创新差异化产品或服务，却面临其他竞争者的快速模仿与复制，导致无法获得预期的收益。 案例 我国互联网SNS社交业务领域 宽带接入快速发展后，我国互联网应用创新层出不穷，在SNS社交业务领域一度涌现出多家竞争者，米聊、人人网等都通过打造差异化的创新产品一度吸引大量客户。处于市场优势地位的腾讯快速模仿跟进，并通过自身强大的创新能力拓展市场，在国内SNS市场保持强大优势地位，而其他竞争者纷纷败下阵来。 我国电信运营商在市场竞争中也把差异化战略当作基本战略，如中国电信曾提出两化即市场化、差异化的战略，中国移动实行的双领先即服务领先和业务领先战略也是着眼于通过差异化打造领先优势。 一般来说，电信运营商采取的差异化战略主要包括以下方面。 1.服务的差异化 运营商一直将服务差异化作为建立品牌感知的基础，比如中国联通曾率先推出矮柜台服务；中国电信曾率先推出首问负责制；中国移动先后率先推出自助服务终端、热线服务客户分级等服务差异化手段。 2.业务产品的差异化 业务产品差异化体现了运营商的关键创新能力，如中国移动率先推出移动套餐产品、移动虚拟网；中国联通推出随意打产品；中国电信推出固网移机不换号、手机主副卡业务等。 3.技术的差异化 比如我国各运营商在2G、3G、4G等移动技术上存在差异化。技术差异化是运营商最具有挑战性的差异化战略，如日本KDDI采用cdma2000技术，一度被认为非常成功，但后来又成为发展制约。随着网络技术的融合，未来运营商技术的差异化可能呈缩小的趋势。 4.市场定位差异化 将竞争重点放在与竞争对手不同的细分市场，采取错位竞争方式，也是常见的差异化战略体现。 运营商在采取差异化战略中需要考虑诸多问题，包括： （1）差异化实现的成本与市场收获机遇有多大？ （2）如何防止对手快速复制自身的差异化，即保持差异可持续性？ （3）如何强化用户对差异化的价值认知？ （4）差异化是否可能影响合作伙伴和产业链运作？ （5）是否考虑将趋同化与差异化结合？三、专一化战略 专一化战略是指企业主攻某个特殊的客户群、某一独特产品线或某一细分市场。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。迈克尔波特认为专一化战略是公司或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的公司赢利的潜力超过产业的普遍水平，并且有能力利用专一独特的优势保护公司抵御其他竞争力量。 推行专一化战略是许多中小规模企业的首选，他们集中力量拓展主导企业没有关注的细分市场，通过在细分市场建立独特竞争优势切入市场。很多公司在初期刚刚进入市场时也是采取专一化战略，通过专一化战略树立自己在某一产品领域或细分市场的优势。随着在专一市场的地位巩固，这些企业往往会进一步增强产品功能或开发关联产品，向自身客户以及关联客户提供更多的产品服务，逐步扩大自身的经营范围。 专一化战略有可能让企业维持较高的利润，但市场的变化也可能让奉行专一化战略的企业面临风险。如果维持企业在专一市场的优势条件不存在，使得其他竞争者可以轻易打破这种优势，或者外部技术重大变化导
