我国医药产销分离，统一采购包销，营销体系封
结果一致。 几个月后，销售成本仍然很高，但销售业绩显著下降。更严重的是，渠道混乱，货物冲洗和逃逸严重，价格体系混乱，渠道经销商态度消极，销售总监到处灭火。 一年后，在会议上，总经理盘点了过去一年开发第三终端的销售情况：销售业绩与去年同期持平，销售费用为去年同期1.7倍，销售利润为负。下一步该怎么办？由于第三终端开发控制力下降价格体系混乱、渠道冲突日益加剧、经销商合作态度消极、销售团队参差不齐，市场普遍存在。 我们来分析一下制药企业进入第三终端失败的原因。 （1）这家企业没有经过充分的市场调研，不了解进入的第三终端的市场特点。第三终端市场分散，点多、面广、配送成本高。其用药习惯与历史习惯、品牌影响、获得便利性有关，药品使用基本不受医保目录的限制。同时，单店成交额小，很难规模化销售产品。 （2）企业不了解第三终端的药药特点。该企业只将现有产品直接销售到第三终端。第三终端受众相对稳定，药品类相对集中的人群是相对固定的乡镇和农村居民，重点是妇女、儿童、老年人、小病、常见病、慢性病、残疾人、贫困居民等群体，主要是主动服务和上门服务。适应第三终端操作的药物相对集中：心血管药物、内分泌药物、消化系统疾病、呼吸系统疾病、儿童常见病、抗菌抗炎药物、感冒清火药物。 （3）企业没有考虑现有销售团队的简单扩展是否能够满足扩展第三终端的需要。以往的营销模式不能简单地复制到第三终端，第三终端销售团队的重建和培训是制药企业进入第三终端的前提。 (4)企业简单抄袭成功企业开发第三终端的做法，简单运用会议推广、广告推广等同质化方法和策略。 （5）最重要的是，该公司并没有真正理解开发第三终端的意义，也不知道为什么要开发第三终端。它只是认为，增加销售和抓住国家大力支持的新市场是最终目标。因此，投入产出严重失衡，进入第三终端已成为一个不切实际的口号。 那么，第三个终端是制药公司的蓝海吗？如果是这样，为什么这么多企业会失败呢？如果没有，为什么有些企业成功进入第三终端，推动销售？为什么外国制药公司增加了对第三终端的投资？例如，拜耳医疗保健和卫生部正式签署了战略合作伙伴计划县级医院1万名医生培训项目。 笔者对制药企业为何进入第三终端提出了自己的看法。 制药企业原罪 在计划经济时代，中国医药产销分离、统一采购包销、营销体系封闭，是纯卖方市场，导致我国制药企业先天不足，良好的市场环境导致制药企业不重视研发，只要有产品就能做好销售。 1985～1995年，中国制药企业经历了经济转型阶段。在此期间，合资企业成立、国有企业重组和民营企业崛起。然而，市场尚未真正自由化，导致制药企业失去了后天的发展机遇。 1995～2000年，中国制药企业进入自由竞争的市场经济时代，制药企业可以做好市场销售，制药企业注重销售，忽视研发和市场建设。 2000～2005年，政府政策主导医药市场经济，三项制度改革，医保、降价、招标、纠风、挂网。 2006年以后，政府反思了医疗改革，增加了投资，在全国范围内实施了社区和新的农村合作医疗制度，创造了广阔的第三终端市场。在此过程中，制药企业从商业到商业，从忽视销售到只关注销售，忽视自身体系的建设，忽视产品线的研发和规划，忽视市场培育和品牌建设。目前，企业面临着激烈的市场竞争，外资和合资企业大规模进入，竞争战术严重同质化，产品严重同质化，战略严重同质化。 由于我国制药企业严重缺乏药品研发投资，GMP、GSP时代也导致了产能过剩、仿制药激增等问题，导致低成本竞争成为企业生存的主要手段。从我国医疗安全体系覆盖面广、安全性低的特点来看 国际竞争国内化、国内竞争国际化现象更加明显：跨国制药企业争夺中国市场，外国企业积极进入药品分销领域，高端医院市场几乎是外国企业的世界。此外，并购并没有改变制药企业多、小、分散、混乱、差的局面。虽然中国国家制药企业的效率普遍下降，但外国企业的市场份额和效率有所提高，两个阵营之间的差距越来越大。 为了找到出路，制药企业从高端市场转向国家培育和支持的第三终端市场，以第三终端为生命线，投入大量资源，建立庞大的销售团队，抓住尚未成熟的第三终端市场。最后，大多数公司都失败了。 为什么许多制药公司在进入第三个终端时都失败了？我认为关键是制药公司对他们为什么要进入第三个终端的理解是错误的。许多制药公司在进入终端之初就设置了开发多少个终端。例如，一家企业计划在2008年开发2万个终端。根据每年2000元的单个终端销售额，销售收入为4000万元。但企业未计算投入产出比是否合理，4000万元销售带来的销售利润是否具有成本效益，将开发终端作为提高销售业绩、完成销售指标的法宝。 为什么制药企业进入第三终端？ 作者认为，制药企业进入第三终端不是为了增加销售，而是为了更好地促进产品在市场上的流动，控制高质量的终端，使其产品始终在主流渠道畅销，实现大量自然销售的根本目的。企业不能依靠控制的终端来产生利润，更不用说依靠终端分销率来完成销售指标了。制药企业失败的原因是，它们没有意识到企业进入第三终端的根本目的。 高质量的终端绝对不是由制药企业的销售团队自己开发的，而是由能够帮助企业建立目标终端的渠道提供商建立的。这个过程可以是积极的，即在第三终端的销售网络中找到合适的企业，也是关键的第三终端，也可以找到合适的终端，从而在上游找到合适的分销渠道企业，然后通过协调协商进一步将非分销企业的关键终端纳入分销渠道企业。无论采用何种方式，企业在确定服务渠道和关键的第三终端后，都会管理和服务终端和渠道。对于其他终端，企业可以通过逐步渗透提供服务，有利于产品的自然流动和销售。 由于制药企业的销售利润主要来自非关键的第三终端，制药企业在控制关键的第三终端和分销渠道后，积极监督市场上产品的价格体系，防止冲击、商品和市场冲突，配合相关的市场策略，更好地促进产品流向其他第三终端。 制药企业要积极发展自己的销售体系，建立适合第三终端的销售团队，选择适合第三终端的产品和产品组合，完善相关的管理体系和管理流程。同时，在成本可控的情况下，企业要加强对第三终端的监管，确保第三终端市场的稳定和渠道的顺畅流通。认清自己，认清第三终端市场，时刻关注，改变思路，抵制诱惑，即使有陷阱，制药企业也能在广阔的第三终端市场上大有作为。 第三节医药全终端策略不可取 全终端战略缺陷多 最近在做医药营销项目的时候，发现很多企业的营销老板都非常崇拜整个终端的营销策略。医药行业竞争激烈，市场资源相对有限，总会有一些营销术语或理念让人看到希望。医药营销的整个终端是医药企业主热血沸腾的营销理念。 F企业是一家私营中药生产企业，拥有100多个中药品种，70多个普通药品品种，品种结构良好，许多中药产品具有较强的市场竞争力。多年来，该企业一直依靠渠道流通企业来销售产品。虽然销售增长缓慢，但它过着美好的生活。随着中国制药企业越来越重视终端，制药市场竞争日益激烈，以原流通企业为主要销售渠道的方式不好，所以企业主决定改变，但如何改变困难的老板经历了多年的制药变化。因为他们没有想法，所以出去学习，进行市场研究。 在参观市场的过程中，全终端营销进入了老板的视野。
