但这些资金都在合资公司
标准是促进股份公司上市。 从公司的股东组成可以看出，与娃哈哈集团模糊的产权关系相比，美食城股份将提供更清晰的产权结构。宗庆后及其团队的激励问题将与上市融资一起 遗憾的是，美食城上市操作并不顺利。当时，美食城规划在杭州庆春路建造一座商业大厦，在下沙开发区购置300亩土地造一个工业园。由于没有操作过类似项目，商业大厦工程拖延6年之久，耗去了娃哈哈巨额资金。 美食城股东的股息也影响了项目的进展。1999年3月20日，宗庆后的《美食城1998年董事会工作报告》披露，招股说明书明确规定前三年没有股息，但由于股东的声音和压力，为了娃哈哈的声誉和面子，美食城1993年-1995年，个人股东按面值连续30人%股息(含税)，也就是说，当时股东花15元购买的股份在2年内获得了9元利润。上述股息资金高达1.15亿元，来源包括美食城业务净利润、资本公积、银行贷款、娃哈哈集团员工福利奖励基金补贴等。宗庆后说：该基金承担了3271元，因为美食城的许多股东都是娃哈哈员工.红利58万元。 作为浙江省最早的九家股份制企业之一，美食城的重组存在一些小问题，从而推迟了上市的机会。宗庆后说：为了生存和发展美食城，迫切需要解决资金来源，一直渴望上市。1995年下半年，美食城从国家教育委员会获得了上市配额，但省市体育改革办公室认为个人股超过了比例，尚未进行审计和转让。 根据中国证监会的要求，1997年4月28日，美食城2∶1比例缩股，注册资本为1.83亿元缩减为9179.2万元。 1997年9月，美食城上市材料上报中国证监会。后者认为其主营业务不明显，公司不规范，不符合上市条件。 1999年4月5日，中国证监会核实，美食城在申请上市过程中存在诸多违法行为。例如，美食城的申请材料称，1993年2月10日，美食城获得娃哈哈集团20年来的娃哈哈商标使用权。根据中国证监会的调查，申请材料涉嫌虚假陈述。因此，中国证监会正式否决了美食城的上市申请，并明确规定三年内不得再次申请。 事实上，在1995年，融资问题迫在眉睫。中国饮料业已经从想法时代进入了资本时代。随着国家对外投资吸引力的增加，饮料市场的充分竞争日益激烈。在产品、渠道、营销等各个环节，每个环节都需要大量的资金支持。宗庆后于1995年初制定了投资数亿元的扩张计划。然而，在当时的情况下，如此巨大的投资很难通过银行融资，国内私人融资更不可能。 虽然产权问题在美食城的帮助下打开了差距，但融资必须找到另一种方式。引入战略投资可能是宗庆后梦寐以求的生活水源。最后，宗庆后想到了国际资本。这导致了未来与达能十多年的恩怨。 事实上，宗庆后和达能都是这次合谋的受益者。宗庆后与达能的纠纷起源于1996年的合资合同。本合同的实质只有一个：娃哈哈集团享有的权益被分割，特别是商标权。娃哈哈集团已成为部分享有这些权益的受益者，包括宗庆后及其团队、达能和百富勤。 这一切的实现取决于三点：* 一是新成立合资公司，而不是直接购买集团股权；* 二是宗庆后团队成为合资公司股东；* 第三，原本属于集团的商标权转让给合资企业。 宗庆后做到了这三点早在1992年，他就和团队一起筹集资金成立了杭州娃哈哈美食城公司。外资的介入让他一举两得:一方面盘活了团队利益所在的美食城公司。当时美食城公司上市受阻，很多项目陷入困境。另一方面，完成了美食城公司未能完成的使命，间接实现了娃哈哈权益MBO。 达能还获得了巨大的好处：控制娃哈哈商标。如果你直接购买集团股权，这将变得极其困难，几乎不可能实现。 因此，娃哈哈集团不再独家享有娃哈哈商标权，而新的享有者当时本质上并没有支付对价。在新的合资企业中，集团和食品城公司以固定资产折持有股份，外国人以资金持有股份，但这些资金在合资企业中，而不是支付给集团。 第39章 营销启示外资是双刃剑 古人说:水可以载舟，也可以覆舟。宗庆后认为，资本是水，娃哈哈是船。如果资本控制得好，娃哈哈的船可以乘风破浪。如果控制不好，就有被潮水打翻的危险。 宗庆后是一位控制资本的大师。当他没有与外国企业合作时，他清楚地知道外国资本是一把双刃剑。对于与达能的合作，宗庆后平静地说：作为一家合资企业，双方都有自己的需求和希望。玩资本实际上是一场双人游戏，一切都不仅仅是外国公司的专利。 在中国饮料行业，娃哈哈和乐百都采用了外资合资企业，合作伙伴是法国达能集团，但合作结果相反：一是利用外资平台迅速扩大自己，稳定行业冠军；另一个是危机，最终失去了现有的国家。 娃哈哈和乐百氏是中国当代商业史上值得深入探索的典型案例，无论是成功还是失败。同时，两个截然不同的结局也生动地反映了当地企业与跨国资本之间的技能差异。 两家企业的成立时间只有两年的差异。20世纪90年代上半年，双方在当时的主导产品果奶和钙奶上争夺战斗，取得了相当于积累实力的成就。 1996年，娃哈哈和达能以雄厚的国际资本为支撑点，先后推出了中国人自己的非常可乐，并获得了纯水、乳制品、茶饮料等世界级技术水平的先进生产线。 娃哈哈凭借资金和技术优势，在食品饮料市场发起了猛烈攻势，迅速攻城略地，占据了遥遥领先的市场份额，近几年销量迅速飙升至近80亿元。 此时，乐百氏稳步前进，明年销售额仍徘徊在10亿元左右。与娃哈哈的差距越来越大，最终乐百氏因资本问题陷入了困境。 对娃哈哈、乐百氏来说，一切的结局可谓是成也资本，败也资本。对于这种貌似相同却截然相反的合作结果，只要我们对乐百氏和娃哈哈的资本内幕细加打探，就不难破解成与败的生命基因了。 2000年3月，乐百氏因竞争压力选择与达能合资。然而，整个所谓的合资企业几乎相当于达能购买了乐百氏母公司的股份，因为达能控制了92家合资企业%乐百氏股份有绝对发言权。剩下的8%广东省中山市小橄榄镇地方政府占5%，何伯权等5位创业元老只占3人%。 娃哈哈与达能的合作是另一个场景。从双方的资本关系来看，合资企业绝不是1 1那么简单。截至2001年年底的财务数据分析，娃哈哈资本圈共有以下三个层次： 首先，在前五家合资企业的基础上，娃哈哈以下分公司的部分固定资产或资金作为投资，与达能共同创办了15家生产型合资企业，其中达能控股51家%。 其次，娃哈哈与达能再次与分布在全国各地的第三方合作，创办了7家生产型合资企业。在一级和二级资本圈，达能投资1亿多美元，占注册资本总额的47%.75%。 第三，娃哈哈第三资本圈另有20家企业，均为娃哈哈独资，或与达能以外的第三方合作，但娃哈哈是大股东。 在娃哈哈42家企业和35亿元注册资本中，达能的投资仅占32元左右%。据宗庆后介绍，娃哈哈从未与达能合资，只是一起做了几个项目。 此外，达能的投资仅限于娃哈哈公司的生产领域，娃哈哈品牌和大型有效运营的娃哈哈营销网络不在达能的触摸范围内。例如，达能和娃哈哈一起建立了一批生产车间。娃哈哈集团的销售公司从合资生产车间购买产品，达能从这些独立的会计生产车间分为51个%利润(达能在第二资本圈合资生产车间分红比例低于51%）。 在具体的企业运营构想上，达能始终坚持着自己的合资初衷以利润增长为要义，在饮料产业中稳健
