而且受原来体系惯性的束缚
工作。我们不要求员工热爱公司，或者热爱阿里巴巴，热爱马云，但是至少要喜欢所做的工作。很难想象一个不喜欢他的工作，整天愁眉苦脸的人，能有很好的状态长期做好工作。激情;的第四条是始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队;，那就要求不但自己要保持激情和活力，还要可以影响和感染周围的人。问：阿里巴巴的价值观考核占到绩效考核比重的50%，马云也讲过野狗型;和小白兔型;都要被杀掉，在实际执行中会有人因为价值观考核分数太低而被开除吗？彭蕾：实际上被开除的人多半是一些触犯道德底线的人。比如他行贿或者受贿，有非法交易、造假，那么这种马上要开除。但其实我们不会因为价值观而开除人。我现在也还是一直强调，价值观不是用来惩罚人的，而是一个扬善方法，它可以把人好的方面、正确的思考方式展现出来。我特别反感价值观被滥用。比如部门要举行活动，可能有些员工周末想要待在家里或者跟父母朋友在一起，那这些员工就被指责价值观不好，没有团队合作精神。这种情况的出现也和我们发展太快，培训不够到位有关系。我认为最重要的是大家对价值观有更深的理解和洞察。如果阿里巴巴员工对价值观的理解只停留在表面，那就很容易被表面的字句牵着走。甚至他自己人生感悟不够深的话，对价值观就难以有更深的理解。所以价值观贯彻这项工程还是很艰巨的，需要大量培训和引导，去教会我们年轻人正确理解价值观，怎么和人交流。这是很大的挑战，需要我们的努力。问：阿里巴巴价值观考核从2003年开始实行，到现在做了6年，您认为阿里巴巴的价值观考核对打造阿里文化起到了什么样的作用？彭蕾：我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们的队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中没有被冲散。价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融入渗透到公司文化的血脉中。在刚开始推广价值观考核的时候，我就希望3年以后，我们可以不用价值观考核了，也不需要开大会小会，时时刻刻讲价值观。不是说我们不需要价值观了，而是说价值观已经深入到每个人的血脉里去了。阿里巴巴人的一举手一投足，一言一行，都体现了阿里精神，体现了我们崇尚的精神。我觉得那样才是价值观和文化的最高境界。我们现在做的价值观考核其实是非常形而上学的，还处于约束层面。但无论价值观还是文化，其最高境界是发自内心，是从内到外的一种自然的散发和流露。在感受到的时候，也直达人心。他应该是形神合一的，而不需要用外在的条条框框去束缚他，指引他。我当时的想法是希望3年以后，每个人都已经知道该怎么做。但是后来发现做不到。为什么？一个最直接的原因就是员工数每年都在翻倍，如果不用价值观考核这根绳子拽着，阿里巴巴的文化就会被冲散。新加入的员工，他们自己原有的价值观会和阿里巴巴的价值观很不一样，就会反对阿里巴巴的价值观，如果没有明确地告诉他正确的方向和方法是什么，他就会唱反调。所以需要不断地强化和矫正。新员工往往会很迷茫，他看到老员工们是那个样子，公司文化是那样，但不知其所以然，所以我们就继续做这个事情。但是我一直没有放弃梦想，我希望有一天阿里巴巴不再需要价值观考核，员工在碰到冲突，碰到业务挑战的时候，有足够的智慧和能力去面对。但是这个目标很可能需要几十年的文化积累。问：我们看到在阿里巴巴的价值观考核中，鼓励员工创新。在绩效管理方面，阿里巴巴有什么样的方式方法来帮助部门、员工用创新的方式来取得高绩效？彭蕾：其实我觉得这是我们人力资源中相对薄弱的一块，就是用什么方法来鼓励员工创新，大胆尝试。我们这几年发展的任务还是很艰巨的，给员工创新的空间不是特别大，大家都在盯着那个目标跑，根本没有余力去创新。要创新，就会有很多错误、失败，而对我们这个组织来说，对错误承担的力度也是不够的。所以很多时候，我们在鼓励员工创新上面还是比较谨慎的。但是从今年开始，我们希望不断地做一些组织变革的尝试。这是什么意思呢？就是探索用什么样的机制来保证我们的同事有创新的热情，不是被KPI压制，受业务的短期目标所限制，而有创新的活力和动力。我最近跟一线的员工、管理层沟通时发现，每个人身上的创意有很多，非常惊人，但是大家都疲于奔命，而且受原来体系惯性的束缚。因为我们这10年跑得太快，员工的一切就是围绕完成目标，超额完成目标，然后他就形成接受目标的习惯，不会去离经叛道地想业务和组织以外的东西。但我们身处互联网时代，特别是作为互联网企业，丧失创新能力、缺少创新氛围是很可怕的。所以我想我们必须要在接下来的一段时间，慢慢地去做系统性的尝试，而不是局部的。把建立创新机制放在战略重要性上来进行试点，然后形成完整的方案，包括改进绩效考核、内部工作流程、资源分配的方法，甚至包括预算制定等。对我们已经形成的经验框架，我觉得我们都想去打破、突破。（注：彭蕾为阿里巴巴十八个创始人之一，目前担任阿里小微金融CEO（原支付宝CEO），原文来自淘宝论坛。）4.3.3视觉形
