还应着重培养其团队精神
，使华为大大降低了交付成本，规避了巨额罚款的风险。客户合理的要求，华为无论如何都会满足。面对客户无理的要求，华为同样会奋力争取让客户改变意见，这么做都是为了能将项目做得更好。有时候客户也会因为项目执行过程中的需求变化，而更改合同条款，提出新的要求。虽然这不符合规定，但是为了能够尽快满足客户需求，以及维护与客户的关系，这种情形下，企业要找到妥善的方式处理，商量出一个双方满意的结果，并且重新制定新的合同。合同条款变更后也要及时传递给合同管理相关人员以及交付团队。2013年，李波（化名）前往华为毛里塔尼亚办事处接任交付主管一职。当时，办事处的光缆项目已困扰项目组多时，李波接手时，光缆只剩最后100公里，本来以为在年底可以搞定，但期间却遇到不少困难，导致一年多后才关闭项目。其中最大的困难来自土建工程的合同变更条款非常模糊，当时项目核算累计亏损高达几百万美元，如果不能及时与客户谈妥变更条款，损失将会继续增加。但客户始终给出的是含糊不清的答复，客户CTO每次开会都说，按照合同规定，交付完后，再变更条款，还抱怨工程质量。而分包商却在不停催促项目组支付未确认的工程变更款。随后，李波和办事处主任、客户经理等人重新梳理了项目范围，认为项目变更决策人应该上升到客户CEO，并让客户在2014年给项目组一个明确的变更答复。在此后的3个月中，项目组与客户在土壤定义、土石方的施工标准等多个问题上进行了多次谈判。2014年12月，在项目组收集的大量变更证据下，客户终于同意变更诉求。合同条款变更的落实，也使得项目经营以及办事处的经营得到改善。好的交付要从合同谈判开始，在合同谈判期间规避掉一些问题和风险，才能为客户提供高质量的交付，也才能实现双赢。为了规避合同风险，提高合同质量，华为还专门设立了合同场景师加强合同管理，来拒绝垃圾合同。5.制定合同交付计划签订合同后，企业要实现对客户的承诺，制定完整的交付计划，确保项目高质量、按时完成。项目组也要梳理交付流程，制定出详细的阶段计划，细分工作，确保项目组成员明确自己的目标。5.1 成立交付项目组项目交付的第一步就是要成立交付团队，进行项目组任命，选择合适的负责人。营销人员在签署合同后，工作也并未结束，在项目执行过程中，营销人员有时也需要充当客户与项目组交流的中间角色，了解项目进度，反映客户的意见，并且就工程中遇到的问题积极与客户沟通。企业在组建项目交付团队时，要注意构建团队的核心能力。随着很多行业对成本和效益的要求越来越高，交付团队的素质对企业是否能够以低成本、高质量完成交付至关重要。为此，华为积极提高员工承担项目交付的能力，并加快对后备干部的培养，使他们能够在一线起到核心作用。2009年，为了完善后备干部总队核心工程队伍的核心工程能力，华为正式任命核心工程队筹备组，正在组织深圳TD项目交付的刘林（化名）被任命为筹备组成员之一。刘林在海外工作多年，在多个项目中与友商进行过交付比拼，感受到华为在某些方面与友商还存在不小的差距。他知道公司这次要求他们负责核心工程能力研究和建设，端到端承接重大工程项目交付，就是希望能够培养出一批尖兵，在重大项目上高质量完成交付。在此后的多个交付项目中，由后备干部总队人员组成的交付管理团队也确实在关键时刻发挥了带头作用。比如，在广东的3G项目交付中，华为的交付团队就高质量完成了任务，并获得客户一致认可。在海外，华为交付团队的工作质量也在不断提升，逐渐赶上友商。好的交付团队固然重要，但如果没有企业在背后的支撑，也难以完成任务。项目组可以通过对项目的具体分析，根据项目的需要向企业提出资源配置要求，以维持项目的正常运转。有些企业会同时运转多个项目，需要的优秀交付人才也越多。再优秀的企业也难以将所有的优秀人才集中在一个项目上，而且即便交付团队中人才济济，也不能保证做到面面俱到。在这种情况下，企业就要加强对一线的监督和管理，使交付团队能够在有限的时间和成本条件下满足客户的需求。华为在早期的发展中，就曾深深感受到失败的项目带来的痛苦。因为随着华为的发展壮大，有大量项目同时进行，而当时并没有一个强大的支持机构，来协助项目经理和项目团队，造成无法及时、有效地克服很多困难，交付质量提不上去。为了改善项目团队的整体生产力和提高企业的获利能力，华为在内部成立了PMO（项目管理办公室）。项目一经启动，PMO就会持续地对每个项目的进展进行监控，并为各个项目的项目经理及其团队提供所需的支持与服务，保证了项目交付的有序进行。一个企业的交付能力是客户选择企业的重要考量因素，因为只有交付顺利完成，才能实现最后的成功。所以，交付团队的执行力对整个项目的成败非常重要。为此，企业除了培养交付人员的业务能力，还应着重培养其团队精神，提高项目管理效率。5.2 召开项目启动会和分析会项目启动会对鼓舞项目组士气和营造良好的交付开局有一定的意义。项目启动会一般由项目经理来负责，有些客户也会做一些配合。召开会议的目的，是为了让参与项目的各方，对项目的整体情况有清晰的认识，明确各方的责任和义务。有些项目经理与客户方关系好，还能得到客户给予支持和配合的承诺。在项目正式实施前，为了明确各成员的职责，并且制定一个可行的执行方案，讨论策略，召开项目分析会也是必要的。在进行项目分析和研讨时，项目组要先找出客户真正的痛点和诉求，对有特殊需求的客户也要做特别的分析。2013年，孟加拉国政府发放3G牌照，各运营商都全力冲刺3G网络建设，华为获得了当地三大客户3G建设的大份额。其中有一个客户因为项目工程复杂，项目组为此召开了多次项目分析和策略研讨会。在会议上，整个项目组一直以自我为中心，将重点放在如何与客户无线技术团队确定无线规划和优先级别、如何与客户传输技术团队确定有关微波的网络拓扑环链上、如何一次性共站发货和共站交付、如何按微波的树环链拓扑搬迁改造等方面。这些问题都是项目交付中需要解决的，但是项目组忽略了当时客户的真正痛点和真正诉求，客户最关注的是如何提升3G的建网速度，使其与另外两个客户一样快。由于客户的3G规划不清晰，项目组也没能走出传统的项目交付模式，研讨出适合客户的模式。最后，按照此次会议上讨论出的方案执行后，客户的网络速度明显要慢于另外两家客户，无法达到客户的计划。这让客户十分不满，当项目组汇报进度时，遭到了客户CTO的严厉批评，并将正式投诉信发到了代表处，投诉华为延迟3G业务商用影响了其商业战略。接到投诉信后，地区部和代表处管理团队高度重视，并紧急召开研讨会改变交付策略，扭转劣势。新的方案确定后，代表处又调整了项目组结构，新方案执行一段时间后，客户的网络速度大幅提升，慢慢达到客户期望，项目也逐渐进入正轨。项目交付流程中的每一个环节都有一定的意义，交付项目组不能忽视任何一个环节，只有在交付的全过程中绷紧这根弦，才能够在最后享受成功的喜悦。以上案例也告诉企业，交付流程的任何环节都要坚持以客户为中心，考虑到客户的切身利益，不能因为自己的主观判断而影响了整个项目的实施。5.3 制定项目周例会和进展通报计划项目执行过程中，每周召开例会是很多企业对项目团队的要求。在周例会上，项目组可以对上一周的工作进展进行总结，并提出下一周的工作计划以及做好工作分配。对于在工作中遇到的难点、难题，项目组成员也可以在周例会上提出来，通过集体讨论找到解决的方法。如果项目组与客户、各部门之间有分歧，则可以通过召
