公关联盟的合作关系不是开始好就能一直好下去
战略联盟建立起来了，是否能够运行顺畅，达到建立战略联盟的目的，还要靠细致而严密的管理工作来进行维护。比如曹操号召的十八路诸侯讨董联盟，其兴也勃焉，声势浩大，兵锋所指，逼迫董卓迁都他往；其亡也忽焉，为一块玉玺，顷刻间作鸟兽散，实在是管理不善造成的。目前，全球500强企业平均每家至少都有数十个以上主要的战略联盟，对诸多的战略联盟要同时维护运行好，不费点功夫怕是难以管好的。管理手段高超如惠普公司，在其多达数千件的战略联盟案例中也有一半以上是失败的。而公关战略联盟身负共同战略形象塑造重任，更是时刻处在公众关注之下，管理上尤其要小心在意。联盟是市场和科层组织的中间状态，超出了一般市场关系又没有达到组织内部指令关系，与通常意义上的市场运营机制管理和组织内管理都存在一定的差异。这种差异所给管理带来的复杂性常常会影响到战略联盟最终的成败，核心体现在合作资源的管理不同和合作关系管理的不同上。1）合作资源的管理战略联盟首先是资源的整合，将结盟各方的资源有效整合，发挥出超值效应，实现1+1>2，才是结盟的根本目的之一。但合作资源终究不是自有资源，可以搞一个ERP企业资源计划，统一分配调拨，想怎么用就怎么用，而是要综合考虑结盟各方的情况，采用最合适的管理办法，即结盟各方资源组合在一起，应该成为一种低损耗、高价值和高稀缺性的战略资源，无论是相似资源的规模性组合还是互补资源的协同性组合，都要力图通过管理手段，增强其竞争能力，使结盟各方感受到资源合作价值升值所在，而不是资源耗费过快、完全公用或失去控制。具体可资借鉴的策略有：①务求结盟伙伴拿出尽可能多的，且与其他盟友资源形成新型竞争力的资源参与结盟；②结合联盟可支配资源特性，组合成低损耗、高产出、最具效率的资源组合；③对盟友资源要尽可能充分利用，而自身资源在与盟友分享的同时，不能失去有效控制。2）合作关系管理前述平等、互利等原则实际上都是对合作关系管理的基本要求，战略联盟的维护运营，也是在维护运营合作关系。好的合作关系能够使各方求同存异、互谅互让、共同发展，差一些的合作关系则使各方锱铢必较、猜忌疑惑、步履维艰。合作关系是互通有无，既不是纯粹的市场交易关系，也不是上下级的隶属关系，而应该是资源的付出、互补与利益的分配关系，即投入与产出要成正比，同时，却又要依据长远战略观点，不能过于计较。合作关系是协同工作，而不是计划指令关系，工作的计划性、协调性和严谨性既要与目标进度相一致，又要照顾各组织自身工作要求，不能过于苛求。为此，管理维护好这种合作关系，要求能把握好几个方面：（1）识别关键的战略因素。影响到战略联盟合作关系的因素很多，基于管理上的复杂性，难以把所有因素全面兼顾，那么，围绕着关键的战略因素来管理联盟就能够增加联盟成功的可能性。对盟友的态度既不同于竞争对手、社会公众，也不同于内部员工，要考虑较多的人际因素，当这些因素与战略联盟的工作因素难以平衡时，就要靠识别关键因素的能力了。刘邦与韩信结盟中的目的是打败项羽，要求韩信全力以赴是关键因素，其他都是次要因素，因此，当韩信要求更高的名分和更多的地盘时，刘邦抓住关键，放弃暂时的利益，立刻答应。2010年唐山市政府与华谊兄弟公司合作推出影片《唐山大地震》，唐山市方面的关键是要宣传城市，经济利益的分配并不重要，因此在把握影片宣传基调主流价值观和利用电影公司方面的专业能力之间作出平衡，最终占了50%的投资比例。（2）给联盟合适的定位。战略联盟只是组织公关工作的重要组成部分，但不是全部的组成部分。结盟伙伴能够极大地影响着组织的公关工作，但不能决定或主导组织的公关工作，如何处理与盟友的关系是依赖还是无所谓，是侧重还是辅助，都取决于联盟在组织公关工作中的地位。清醒地认识这种地位，能够帮助我们找到对合作关系管理的基本思路，从而进一步确定对合作关系的管理方案。（3）规范关系管理的流程和方法。规范化的组织在诸如生产、销售、质保、服务等业务活动方面都制定了管理流程，使这些业务的管理有章可循，但是在公共关系的管理上却往往认为要见机行事、无招胜有招，尤其是在联盟合作关系的管理上，更是随心所欲，遵循的是见招拆招、见式破式的思想，当然不会有什么管理流程了。毫无疑问，这又陷入了以个人感觉替代规范管理的误区了。关系管理看似随意，但外交无小事，在某些细节问题上出现纰漏进而影响到整个联盟关系是极为普通的事。惠普公司早在2002年就已经对联盟管理形成了60种不同的工具和模式，其中包括了一本300页的指南，用来指导在具体的联盟过程中做出决策，这本指南包括的工具有：对联盟伙伴进行评估的方法、不同部门任务与责任的谈判模式、评估联盟绩效的方法和联盟终止的清单。（4）合作关系的维护与更新。公关联盟的合作关系不是开始好就能一直好下去，而是需要经常维护和更新，才能保持和发展。维护的基本方法是协调、沟通、补充、解决，更新的基本方法是扬弃、拓展。联盟建立起来是要运营的，在运营过程中可能因为合作顺利而使关系强化，也可能因为合作障碍而使关系出现隔阂（比如微软中国因为频繁更换CEO而与合作伙伴矛盾不断）。大家既然结盟了，自然都希望合作关系越来越强，但牙齿还有咬舌头的时候，没有隔阂的合作是不存在的，遇到障碍就要靠协调、沟通等手段来维护合作关系，使合作关系常用常新。在合作顺利的基础上，还可以进一步发展新的合作领域，依靠良好的管理手段支持，在初级合作→依存合作→高度集成→纵向一体化的道路上越走越远。战略联盟是把双刃剑，利用得好了，可以做到整合资源、扩大影响等等，起到独立组织难以发挥的作用，但如果用得不好，被盟友暗算一下，比被敌人正面打击的危害还要大得多。1942年，为策应缅甸英军，中国国民政府不顾自己正面战场上兵力的捉襟见肘，抽调自己最精锐的部队组成中国远征军出征缅甸，浴血同古、棠吉，和数倍于我的日军血战。但作为被援友军的英军，此时完全显现出狡诈的帝国主义本性，不仅把答应的空中支援尽数调往北非，而且不做任何通报就单独退往印度，把我军侧翼全部暴露给日军，造成我远征军的全线崩溃。这种盟友起到了敌人所起不到的作用，在战争中带来的风险绝不可忽视。中国在巴黎和会中被盟友们卖给了日本，捷克在慕尼黑阴谋中被盟友们卖给了德国，都是惨痛的教训。通过各种手段防范结盟中的风险，是每一个参与结盟的组织所必须做到的。1）谨慎选择结盟对象再一次提到选择结盟对象并不多余。除了从优势互补、便于合作等角度选择外，防范风险也是选择盟友的重要出发点。为此，必须选择那些能够真诚合作，信奉诚信为上的组织做盟友。在考察的时候，组织的合作历史、决策机制等都是需要认真评估的。日本是个讲诚信的国家吗？不，从来都不是！希特勒不知怎么昏了头，居然和这种国家结盟：当日本为了自己的私利挑起太平洋战争时，德国毫不犹豫地按照盟约对世界第一强国美国宣战，为自己平添强敌，但当德国对苏联作战进行到最为艰苦的时候，在诺门坎被苏军打怕了的日本却始终没敢对苏联放一枪。谁结交了这种盟友，就是谁噩梦的开始。2）实施战略联盟内部的有效管理组建战略联盟的优势之一是通过结盟形成规模优势，降低总体运营成本和效率。但如果管理上没有处理好，往往适得其反。战略联盟需要新的部门，需要新的经费，运作需要更多的沟通和更多时间，这显然无疑会增加成本和工作的运营总量，而且根据著名的帕金森定律，这个运营总量将随着时间的推移不断地增大，直至超过联盟所带来的所有收益。成本和效率的风险时刻威胁着联盟存在的价值，消除这一风险的手段是加强有效管理。我们得承认，联合国是个由诸多高效管理专家管理着的机构，成立几十年以来为世界的和平与发展做出了无可替代的贡献，但消耗的资源即使是美国这样的大国也觉得太多了（联合国系统每年开支120亿美元，这包括联合国、联合国维和行动、各方案和基金以及专门机构的开支，但不包括世界银行、国际货币基金组织和国际农业发展基金的开支），多次声称如果联合国不进行改革就无法向国内支付会费的纳税人交代。我们的公关联盟无论怎样都是要以获取公关效应为目的的，这个效应无论怎样都是要消耗成本的，效应的高低无论怎样都是要通过扣除成本来计算的。不惜一切代价也要实现公关目标、不惜一切代价也要维护联盟团结的口号是感人的，但也是没有操作价值的：战略联盟是手段、过程，不是目标、结果。3）加强联盟内各成员间关系的协调不同组织建立起来的联盟，出现不同的想法是正常的，对盟友的行为有不同的看法是正常的，认为盟友有可能存有一定程度的私心也是正常的，问题是接下来怎么办？当国际事务出现纷争时，大家都知道这是一群高度理性的人物玩的一场利益游戏。以美国为代表的组织动辄采取制裁大棒，通过施压让其中一方认为坚持下去利益损失会更大，从而选用退让回避纷争，来解决问题。我国在国际事务中却一贯强调采取对话协调的方式来解决争端，即使是兵刃相见的情况也要尽可能减少强硬措施带来的麻烦。如果说这在不同文化背景下引发的不同解决问题的思路，在现实中都发挥着重要作用，那么在盟友之间解决争端无疑是通过对话来协调更合适。有不同的想法不可怕，出现矛盾分歧也不可怕，正如廉颇蔺相如之间有矛盾，只要肯引车避匿稍让一步，再负荆请罪协调沟通一下，出现将相和的局面是可以期待的。4）合理的利益分配和风险分担天下纷纷，皆为利来。结盟是为了共同的利益，但归根结底是为了自己的利益，如何在联盟中多获取一点利益，少担当一点风险，常常是盟友之间摩擦的开始。指望盟友间出现一个毫不利己，专门利人的白求恩从而实现合作风平浪静是不现实的，对那些银子是白的，眼珠子是黑的的组织领导人来说，没人指望能通过孔融让梨的故事来感化他们，唯一长效的方法便是合理分配利益和分担风险。股份公司能维持的长久便是因为出资额决定股权，股权决定收益和风险，合理的制度把利益和风险在盟友中间处理好了，联盟中的纠纷也就有了处理的依据。当年楚怀王与诸侯盟约：先入关中者王。这便是秉承风险大的工作利益也要大的原则。尽管由于秦军主力在巨鹿被项羽全歼，刘邦攻占关中并没有冒太大风险，但前面立下的分配制度还是让刘邦在鸿门宴上占住了道理，并在以后的利益分配中分得了关中的蜀地，暂时维持了联盟的稳定。5）要有应对战略联盟变化的策略任何一个战略联盟，成立的时候都有其背景、目标甚至章程和运营程序，当政治、经济、技术、文化等环境大体保持稳定时，联盟为了战略上的需要，其政策要保持相应的连续性，不能随意变动。但当环境发生较大的变化时，战略联盟如果仍然不及时作出调整变化，就要面临较大的公关危机了。北约作为一个典型的军事战略联盟，其产生和存在都具有鲜明的目的性，那就是与以前苏联为首的华约联盟相抗衡。但在20世纪90年代初，东欧发生巨变，华约解体，北约原本的存在目标不复存在，自身存在的价值也不可避免地会遭到公众质疑。北约各国领导人为了能够维持这一强大的军事联盟，迅速转变其存在理念，把地区民族主义、恐怖主义等都列为敌对目标，通过自我调整，维系了自我存在的价值。6）正确认识战略联盟的解体组织千辛万苦建立了联盟，而且还是战略的，一定费了不少事、花了不少钱，总指望联盟能办更多的事、赚回更多的钱，乃至形成更持续长久的影响，树立起更经得起考验的形象来，总而言之，维持的时间越长越好。比如说明朝在万历年间从日本刀下救了朝鲜（出兵4万，这在明史中是个不起眼的小事），朝鲜感激涕零，成为明朝最坚定的盟友：不仅在明朝和后金作战时派军队援助明朝；甚至在明亡后200余年仍坚持使用明朝年号明朝的这个盟友算是交着了。千里搭长亭，没有不散的宴席。明朝灭亡了，朝鲜也终于成为清的属国，新的盟约也取代了旧的盟约。组织建立联盟，是因为联盟有利用的价值，当联盟没有存在的价值时，解体或者退出，也许是最好的选择。第一次世界大战后，各战胜国在巴黎谋划成立国际联盟。美国原是首倡国，但看到国联为英法所把持，自己难以牟利，国会中孤立主义势力就立刻占了上风，干脆利索地否决了总统的加盟提案。而日本更是利用国联中的大国地位，先谋夺我山东权益，又制造远东慕尼黑，成立伪满洲国，当国际社会实在看不下去，集中对其指责时，日本则认为国联已没有利用价值，直接宣布退出国联。这也让我们再次认识到公共关系是场战争，联盟只是战争中的一件武器，武器不趁手了，哪怕是战略武器，也要扔了换件新的。现代组织当然不会像日本人那样为了利益不顾一切，但联盟也会因为环境的变化具有不可避免的时效性。当盟友之间觉得合作已无意义，好说好散是最好的结局。美国联合航空公司和英国航空公司原来签有合作协议。但是，当联合航空公司为了更多的利益和美国航空公司结盟以后，便立即停止了和英国航空公司的合作生意就是生意，这谁都能理解。1949年正式成立的巴黎统筹委员会，宗旨是执行对社会主义国家武器装备、尖端技术和战略产品的禁运政策。会员国有美国、英国、法国、意大利、联邦德国、日本等17国。结盟各国齐心合力，在冷战中作用不小。冷战结束后，该委员会的宗旨和目的也与现实国际形势不相适应，1994年宣布功德圆满，正式解散。相濡以沫，不如相忘于江湖。（《庄子大宗师》）盟友建立的联盟收益小于投资，就不如先散了，以后再寻求新的合作机会。
