任何寻求持续健康成长的企业都必须在三个层面
我们将行业想象为大量的活动，包括与发现和估计未来需求、研究、开发和设计、实施和协调物质产品转换和商品销售相关的活动；我们必须意识到，这些活动必须由具有适当能力或适当知识、经验和技能的组织进行。&&我称之为需要相同技能的活动。(Richardson,1972) ，这些活动构成了企业的业务质量。具体的业务质量也反映了企业的核心能力。企业能力和企业核心能力的提高必然反映在企业财务能力和财务核心能力的提高和提高上。例如，索尼微型技术的核心能力是微型相机和微型相机CD机 (Prahalad Hamel,1990) 耐克优越的营销和分销能力及其在运动服领域的产品设计核心能力优质耐克运动鞋、运动服（李建明、1998）、高端白色家电、黑色家电（张瑞敏、1999）海尔集团市场整合能力。可以说，业务质量是核心能力的形式，核心能力是业务质量的神，业务质量都闪耀着企业核心能力的辉煌。 核心能力是企业因过去的投资和学习行为而积累的技能和知识的结合，是企业的专业知识，是使一个或多个关键业务达到世界一流水平的能力(Hamel Prahalad,1994；Coyne et al. ，1997) ，核心能力是企业竞争优势的来源，使企业具有独家竞争优势，可以给客户带来更多的消费者剩余（范正，2002）。从知识资本的角度来看，核心能力具有价值创造力、可扩展性、自学习和难以模仿的四个特点（16）（范正，2002）。因此，根据范正（2002）提出的四个标准，反映企业核心能力的业务质量可分为五个层次：无能力、基本能力、亚核心能力、准核心能力和核心能力（见表2-2）。 表2-2.企业经营质量水平 独木难为春，花开一时红，花谢永无踪；一个花园，却能万紫千红永春。同样，单一业务总有兴衰，但有一条完善的业务更新管道的企业可能会继续成长，他们可以不断守护和拓展第一层次的当前业务，同时也可以不断建立第二层次的发展业务，而第三层次的前景业务正在酝酿，新旧不断交融，企业也会继续健康成长(巴格海、科利、怀特、1999)。任何寻求可持续健康成长的企业都必须在三个层面实现业务的均衡发展(戴乔治、张西柯、1999)。当然，这里的三个业务层面不是狭隘的业务理念，而是涵盖基于不同地理区域的同一产品，也包括同一行业的不同产品，或者不同的行业。这三个层面的业务对企业的可持续健康发展起着不同的作用，相应的目标也不同:第一层面是企业实现可持续增长的核心业务路径，第二层面是企业实现可持续增长的核心业务(巴格海、第二层面是企业的基础，关注发展业务是否能获得适当的市场份额、市场份额以及何时成为核心业务。第三个层次是愿景业务。它只是企业未来长期发展的可能性，对企业短视窗口内的可持续经营影响不大。因此，从研究企业可持续经营的角度来看，我们只需要考虑前两个层次的业务。这样，我们就可以获得25种关于企业核心业务和发展业务的组合（如表2所示-3所示）。 表2-3企业经营的业务组合 组合1：目前的核心业务不仅没有价值，而且发展业务也没有价值，企业业务质量面临完全危机；组合2-5：虽然当前的核心业务也可以给企业带来利润，但发展义务是灰色的。当市场竞争模式发生剧烈变化，现有的核心业务被削弱时，企业的业务质量就会出现危机，因此这些企业面临着潜在的业务质量危机；6-9组合企业面临实际业务质量危机，但由于发展业务前景良好，只要经营得当，就可以缓解实际危机，因此危机属于暂时的业务质量危机。至于其他组合，由于目前的核心业务和发展业务基本良好，短期内不会面临业务质量危机，特别是25组合企业，不仅业务质量强，而且可以继续赚取超额利润。 企业的经营质量，即所谓的财务核心能力（2002），根源于各级业务组合的良好搭配，根源于企业可持续创新能力、可持续发展能力和可持续盈利能力的动态平衡。企业可持续创新能力促进企业可持续发展能力，可持续发展能力促进可持续盈利能力。这三种能力相互结合，相互促进，形成了企业财务的核心能力，即企业可持续盈利的增长能力（朱凯，2002）。企业可持续盈利的增长能力以盈利为基础，目的是增长。关键是可持续性。这三者都是必不可少的。没有利润的增长很难持续有增长的利润可持续性必须有限。 2.2.2.1企业盈利能力 对500家公司(大部分是北美和欧洲的公司)3000家公司盈利能力的调查发现，大约30个因素决定了投资资本回报 (return on investment capital) 的80％，最重要的三个驱动因素是：市场份额、产品和服务质量、资产和成本结构 (Jagiello Mandry,1996)。这?
