通常我们评估合伙人是否具备应有的素质有以下
学的校友。沈南鹏和梁建章结缘于中学生计算机竞赛。之后梁建章与季琦、沈南鹏等上海交通大学校友聚会，几个年轻人就互联网话题热烈地讨论了一夜，遂决定一起做一个向大众提供旅游服务的电子商务网站。八、饿了么：淘汰掉一批意志不坚定的人张旭豪在组建饿了么团队的时候，有自己的一套理论。团队的组建关键靠创始人的忽悠，如果创始人不能让团队中的人相信你说的话，就更加难以让其他人相信你。同时，饿了么年轻的创始人都是休学后才开始创业的，那么意志不坚定的人，都被淘汰出创始队伍了，这样成功避免了一些带着玩票性质、希望给自己的简历增加亮点的人。初期大家的工作范围都很大，但是一个月只有300元工资。即使工资这么少，公司挑人还是有自己的高标准，有一些比较优秀但是性格上存在缺陷的人，还是被卡在了外面，这样就让人觉得能够进饿了么工作，是对自身能力和价值的一种肯定，是件很神圣的事情，时间长了，可以吸引更多更加优秀的人加入到饿了么团队。总结企业从初创期到成熟期吸引人才的策略，可以大致经历如下几个阶段。初创期以强关系为主，主要找同事、朋友、亲戚、同学等熟人；快速成长期通过社会招聘，引入更加卓越的合伙人，壮大合伙人的团队；到成熟期以职业经理人为主，同时建立合伙人的退出机制。时下，总是听到一些草根创业者抱怨自己不能吸引到一流的合伙人、掌握一流的资源，很好的项目做不起来。社会定律总是这样的：卓越的人才加入到卓越的团队，如果想吸引到卓越的人才加入到自己的团队，一起奋斗事业，首先要做的是少些抱怨，多些时间在增加自己的竞争力上，用自身的魅力、事业的愿景、出色的领导力来聚集优秀的人才。合伙创业（中）组建团队在找到合适的合伙人之后，创始团队需要进行早期的产品研发，建立产品的原型，在原型发展到成熟阶段之后，创始团队要考虑组建团队了。一、集中资源优先解决重要或紧急的岗位一流的人才需要一流的资源相匹配，对于公司重要或紧急的岗位，公司要集中优势资源、用有行业竞争力的资金或者期权来招聘到合适的人才。创始合伙人在早期要肩负起搭建一个团队的责任，有能力去说服行业大牛加入到团队中来。不能指望企业招聘一个招聘专员去做这件事，因为招聘专员能力经验有限，并不能十分清晰地分辨出眼前的应聘者是否适合做这个企业的核心员工。此时，创始团队要充当多种角色，很可能需要和大公司的招聘经理去竞争一个应聘者。面对这样的情况，创始团队需要表现出更为积极上进的态度，多沟通交流，多谈对未来事业发展的看法，给予其必要的利益保障，把握住团队的核心员工。二、对于不是很重要或者很紧急的岗位不要花费太多的时间创始团队的时间是有限的，尤其在项目发展的初期，时间成本很高，需要把大量时间投入到产品研发、市场验证、组建核心团队上面，对于不是很重要或者很紧急的岗位可以放一放，不要花费太多时间。创始团队的时间管理很重要。如何评估合伙人的能力在找到合伙人加盟团队之后，如何评估这个人的能力是否可以担任合伙人、带领团队走得更远，这是困扰创始人的一个难题。通常我们评估合伙人是否具备应有的素质有以下五个维度：自身的专业水平、个人能力、性格特征、价值观、行为习惯。自身的专业水平和个人能力在其中比较容易判断，也可以通过后天的培训进行改进，最终通过业绩考核指标进行量化，反映在成果上。一个人的行为习惯可以从日常为人处世的细节中看出来，通过有效方法进行评估判断。而人的理念、价值观、性格具有隐秘性，作为个体的人具有多面性，并且具有丰富社会经验的人比较懂得隐藏自己的某些特征。通过行为习惯可以体现出某些特征，但是需要通过时间去验证。如果实在对某个人难以进行判断，可以多问自己几个问题：这个人的工作结果是否达到我的要求；如果这个人为竞争对手工作，会怎么样；从这个人身上我可以学习到哪些品质，他能为公司增加多少价值等。当合伙人加入到团队之前，创始人应该对其背景信息知根知底，如果在初期就存在疑惑，最好开诚布公地表明，双方沟通解决清楚。否则，很可能这些疑惑会成为合伙人加入到团队后的障碍，增加了团队的风险。尽快解决团队问题建立真正意义上的核心团队是非常长远的事情，核心团队一定是需要时间去磨合互相适应的。创业过程中会遇到种种让人失望、绝望的事情，比如资金短缺、不能按时发工资、产品难题始终攻不破、不能快速占领市场、资本寒冬融资进程很慢、投资方撤资等；或者经历上升期和低迷期，情绪大起大落，在势头极好的情况下，公司团队斗志昂扬，可一旦跌入低谷期，团队的凝聚力和抗压能力就要经受考验，还有未来种种不确定的事情。团队之间要学会宽容和妥协，必要时候学会忍让，如何维持团队心态的平和也是一件非常重要的事情。我看到的一些团队，包括我们孵化过的团队，就曾经出现过刚刚创立一年，核心团队就散了的例子。虽然公司还在，项目也不错。我认为主要的原因普遍有这么几个：一是分配不均，二是理念不同，三是心态不平衡。所以，在企业的发展过
