晋升、嘉奖等无形收入
推广转化率=推广购买人数/实际到达的推广人数=133/350=38%。（5）推广利益点比较利益推广点的比较，主要是新旧模式的比较，如携程在早期推广中，推广的产品和服务实际上是已经成熟的机票订票业务，但携程在介绍招商模式时，明确提出了新旧模式利益点的差异（如表4-3所示）。表4-3机票订票业务新旧模式的差异图4-2更清楚地将招商系统中外扩系统的各类指标展示出来。 图4-2招商系统的外扩系统第三节招商系统的内控系统控制德国为发动第二次世界大战准备了12年，在这漫长的准备时间里，战争狂魔不会是天天在家睡觉，而是在整备扩军、秣马厉兵，也就是从内部管理上整饬军队，为发动战争优化组织架构，提升军队士气。其实，今天向市场要销量，希望开疆扩土，何尝不是一场外扩式的战争模式呢？而在进行一场外扩式的战争之前，是不是也要问问自己，是否已经具备了与外扩系统相对应的内控系统呢。有很多人认为，内控系统和招商的关联不大，事实上这犯了一个本末倒置的错误，没有好的内控系统展示给招商对象，就像一个缺乏修养的美女，美若天仙却满嘴跑火车。对于一个企业，在内控系统的管理上，最重要的只有两个部分，一是组织架构，二是薪酬激励，这两部分做好了，内控系统的骨架就算基本搭建完成了。一、组织架构为什么说组织架构是内控系统重要部分？一个人愿意留在一个企业，不外乎三个原因：一是钱、一是平台、一是混日子。在扩张初期，钱总是不够，用钱换来的忠诚终究不会持久，许诺高薪的扩张企业，不是钱多人傻，就是真傻。混日子的人，自然是企业要尽快淘汰掉的人，那剩下来就是希望借助平台的人。让留在企业的人心怀梦想、有持续发展的空间，这才是设置组织架构的根本原因。第一，组织架构是给那些留在企业、希望持续发展的人看；第二，组织架构是给那些未来要和企业合作的招商对象看。如果企业的组织架构层级短，一眼就能看到董事长（如图4-3所示），对于一个员工来说，他又会有什么动力继续留在企业呢。有人说，组织架构这个东西是虚的，是官僚主义作风，形式主义，只适合大企业，不适合小企业，照这样整，只是自寻死路。这正是很多中小企业不愿改变组织架构的第一借口。其实，组织架构既然是给留在企业里的员工看的，理所当然是个将来式，做一个三年、五年的组织架构，是要让员工看到企业的发展、个人的发展，架构出来后，不是第一时间就在各个岗位填满各色人等，如果这样，就失去了组织架构最重要意义了。相反，应该根据现实情况，将现有人员填充在这个组织架构对应的岗位，而对于空缺的岗位，可以分三种情况进行调整：当年业务拓展中必需的岗位，且需要专人负责的，可以进行内外部招聘。当年业务拓展中某些辅助岗位，可以让现有人员进行兼任。当年业务拓展中可能涉及不到的岗位，可以暂时空缺。然后依据这个原则，对三年的组织规划做一个总体的设计，再按年份调整和补充每个岗位的人员。以某企业设计的下辖事业部三年组织架构图为例，进行演示，如图4-3、图4-4和图4-5所示。备注：灰色部分为当年必须配备的组织人员，标准（兼）字样的岗位，可以由其他岗位的人进行兼任，虚线部分为集团共享平台。 图4-32015年组织架构图 图4-42016年组织架构图 图4-52017组织架构图当然，做好组织架构图后，对应做好每个岗位的岗位职责是必须的，其实某些岗位职责，即使目前的人力水平还达不到这个标准，也应该写进去，这既是岗位职责的要求，也是对现有人员技能储备提出的要求。二、薪酬激励相较于组织架构，薪酬激励对于企业招商来说会更私密一些，也一般不会呈现给招商对象，但又是企业组建、招商、发展不可或缺的部分。队伍建好了，要让队伍高效地运转起来，除了外在市场的发展空间能让每个人都有企业发展的成就感，还需要建立一套内部行之有效的激励机制，让人员保持持久的激情和战斗力，正如“汽车要加油，我要喝红牛”一样，没有动因的市场拓展是一场一哄而上的闹剧。接下来企业的困惑就来了，希望给员工激励，但是更需要他们有相应的付出，所以在激励的对立面，就有一个考核问题，很多企业在考核上贪大求全，恨不得员工上班发呆的次数也要考核在内，能量化的要考核，不能量化的也要考核；今年希望做的事要考核，明年希望做的事也要考核，结果是考核的指标越来越多，考核的效果越来越差，员工拿的钱越来越少，士气越来越低，市场也就越来越差。那么，在薪酬激励上，到底要建立怎样的考核机制，才能真正地让企业这套马车高效地转动起来呢。如果将员工的收入分为底薪、提成、奖金、扣罚等有形收入，晋升、嘉奖等无形收入，在考核上采用“3件事原则”将员工考核的事项进行分类，就自然而然成了对应岗位的工作职责。这3件事就是常说的“必须干的事、禁止干的事、希望多承担的事”。以销售人员的考核为例，如表4-4所示。表4-4销售人员的考核从表4-4中可以看出，将员工“必须要做的事”对应底薪考核部分，其中可以量化的指标则列入奖金和提成的考核部分。另一方面“希望员工做的事”对应员工晋升和嘉奖的标准，“禁止员工做的事”则成为对员工的扣罚标准。第四节打造企业的“哥曼德”部队“哥曼德”一词来源于英国军队在1899年到1902年爆发的“布尔战争”中，对布尔人突击部队的总称。二战时期，英国政府为抵御德国军队的疯狂进攻，提振国民士气、袭扰德国部队而组建了世界上第一支特种部队，并以“哥曼德”命名，主要担负开辟新战场、打破战争僵局、实行战略偷袭等职责。打造企业的“哥曼德”部队则是负责破局、为企业生存打响第一枪的队伍，和后面要提到的“特种兵队伍”的差别在于，哥曼德部队负责的是为企业构建新客户，即第一次招商；“特种兵队伍”主要负责对问题市场的整改和调整，虽然某些时候也是以客户开发为主要工作内容。正是因为两者存在差别，对招商队伍的考核和管理，与对整改队伍的考核和管理在量化指标上，也会存在着一定的差异。这是人力资源管理中常说的一句话：考核在哪，心就在哪！目前招商虽然分为线下和线上，但线上招商主要指网络推广和各类通信工具的跟进，最终的落实环节仍然需要大量跟进，也就是说，招商的成败与否，最后仍然取决于线下人员的管理。而所谓的线上招商只是一个渠道和形式，和线下招商涉及的会议招商、客户集中拜访招商其实是一回事。接下来，主要介绍在招商计划中用到的两种形式：会议招商和客户集中拜访招商。一、会议招商的考核指标会议招商通常分为三个部分：会前、会中、会后，每个阶段都会设立一些指标，对招商人员的工作效果进行考核，以跟进会议的目标（如表4-5所示）。表4-5会议招商的考核指标（一）指标的分解逻辑从目标来倒推指标是常用的指标设定方法，在会议管理上同样适用。有人认为招商目标可以分为销售额目标和客户目标，实际上这存在一定的误解。所有的会议招商一定是以销售额为指标，而绝不能以客户数量作为招商目标，这包含了两层含义：第一，客户目标如果不能承载销售额，这样的客户是无效客户，这是为什么对客户的资格认定会有标准客户的说法，而标准客户就是能够承载销售指标客户的另一种说法。第二，是不是标准客户签约了就万事大吉啦？显然，客户的10000个承诺不如真金白银的100元消费，会议招商最重要目的就是通过制造特定的“场”，用仪式感来帮助标准客户做决定。收到现金才是招商的唯一目的，这是为什么招商会议上，一定要通过打折、承诺效果、收取订金等方式收到现金的原因。做招商的人都知道，没有现金收
