药店连锁区越来越明显
、流通行为，减少药品流通中不必要的环节，提高流通企业集中度，降低药品流通成本。 因此，医药企业面临的第一件事就是以国家认可的模式生存，这对许多医药企业的转型提出了更高的要求。 事实上，未来医药商业企业的转型是优化当前医药产业结构。由于中国医药市场的多样性和复杂性，即使在两票制大力实施的前提下，中国医药商业企业的结构在未来也将呈现多样化趋势。 笔者认为，随着国家政策的推进，未来中国医药商业企业将建立以大型国家医药商业、第三方物流商业、区域物流商业、终端纯销售服务商业、第三方医药服务平台和基层销售商业为主的商业结构。在新的医药商业机构中，许多原始类型的商业将逐渐消失。 其中，第三方物流业务和区域物流业务在全国各地建立了专业的医疗物流网络，将大大降低医疗物流成本，形成价格低、速度快、专业、合规、监控方便的新型医疗物流体系。 终端纯销售业务和基层销售业务完成各种终端销售系统，帮助医院、药店、诊所、社区卫生服务中心、私立医院、基层医疗机构提供专业销售、市场、学术、管理等服务，第三方医疗服务平台独立于医疗流通系统，一方面，为上游制药企业或药品持有人提供研发外包、研发资金、研发项目、新产品介绍、融资、管理咨询、并购、人力资源等专业服务；另一方面，为下游终端纯销售业务和基层销售业务提供学术支持、融资、管理咨询、人力资源、并购重组等专业服务，也为终端纯销售业务和基层销售业务的终端客户提供医疗技术研发、人才管理、管理咨询等专业服务。 大型全国医药商业会综合物流、纯销、销售，形成传统医药商业企业的代表。但随着第三方物流的发展，大型全国医药商业的物流能力和竞争能力会降低，大型全国医药商业最终会和纯销商业争夺终端市场。 未来，随着区域医学会的采购、GPO随着模式的广泛推广和药店连锁区域的日益明显，将有越来越多的终端直接从制药企业购买，但直接采购并不意味着各种终端不需要专业服务，而是需要更多的专业服务。这就要求终端纯销售业务和基层销售业务具有较强的服务对接能力，甚至需要建立自己的专业服务能力。 未来，我国医药商业结构将呈现平坦的渠道流通结构，各终端制药企业水平急剧下降，医药商业机构药商业机构的专业服务能力将提高，这也是国家对医药流通领域规划和发展的具体要求。 现在制药企业必须转型才能生存。原有商业系统的生存因素发生了巨大的变化，导致许多制药企业逐渐被虚拟和淘汰。同时，纯销售业务、第三方物流企业和基层销售业务也应尽快布局和升级医疗商业环境的变化，建立自己强大的区域医疗商业体系。 简而言之，医药企业正处于转型期，但医药企业转型需要认真考虑五个问题，这五个问题也是医药企业转型成功的前提：一是资源和能力；二是适当的转型规划；三是基于区域市场整合资源；四是加强内部管理；五是不做虚假CSO。 第八章医药商业企业营销转型 一、转型要考察自身的资源和能力 经过多年的发展，许多医药企业沉淀了许多自身的资源和能力要素，其中包括以下几点： 1.产品供应商资源 制药企业可能经营的产品包括药品、医疗器械、耗材、消毒用品、其他用品等，但不同商业企业的供应商授权程度差异很大。 一般来说，大型制药企业可以获得更多的产品资源，特别是品牌企业的产品管理资源。该业务在渠道结构中具有较强的谈判能力和声音，由于产品资源供应较好，大型制药企业可以快速形成销售规模。 很多以纯销为主的医药商业企业虽然掌控着数量庞大的终端资源，但获得产品资源的能力较弱。大部分产品资源来自上游的医药商业企业，很多中小纯销商业很难直接从制药企业获得区域产品经营权利。所以，更多地以纯销为主的商业企业其实是被上游的商业控制的，这些纯销商业帮助上游商业完成终端纯销任务，帮助上游商业完成指定的市场工作，甚至完成仓储、物流工作。 在新时期，纯销售业务应逐步建立自己的产品资源获取结构和能力，通过自己和第三方获得更多的区域独家产品资源。 2.终端资源 事实上，大多数制药商业企业最缺乏的是终端资源，而终端资源一直是制药商业结构中最重要的组成部分。中国许多大型商业的终端资源并不多，主要依靠庞大的物流网络向下一级商业供应，下一级商业完成终端销售任务，而原省级制药商业公司的主要终端资源是医疗机构。药店终端、诊所终端、私立医院终端、社区卫生服务中心终端实际上非常缺乏，主要原因是这些老省级制药商业公司缺乏各种终端的管理团队，无法控制管理终端的成本。 即使是纯销售商业企业，区域终端资源也是分散的。一个地区的终端资源由许多制药企业控制，分散度很高，这也是该地区制药企业难以集中发展的主要因素。 未来，纯销售业务应尽最大努力整合更多的区域终端资源，通过并购、收购、人力资源整合、股份制公司建设等一系列方式，在区域内建立巨大的终端资源体系，以对抗大型制药业务的入侵和竞争。 事实上，终端资源本身具有很大的流动性，终端资源获得的基本是产品资源。纯销售业务获得的区域独家产品越多，终端资源就越多，因为各种终端对接是产品，而不是人际关系。 为了获得更多的区域独家产品管理权，区域纯销售业务需要与第三方系统合作，通过纯第三方制造商服务平台直接连接制药企业和医疗器械制造商，获得其他工业企业，获得更多的区域独家产品管理权。 制药物流商业公司不需要终端资源，主要是建立向该地区的任何终端分销产品的能力。制药物流公司更多地考虑区域存储能力、物流及时性、物流成本、物流信息等因素。 3.资金资源 资本资源是限制许多制药企业的重要资源。 大型商业公司由于资本沉淀强，在与上游工业企业谈判时，可以以巨大的资本实力进行第一批大规模采购和现金采购。他们可以他们可以得到上游工业企业的合作，但大型商业公司终端纯销售更依赖于区域纯销售公司完成销售和市场工作，许多大型制药企业实际上依靠自己的资本能力接管上游产品，下游雇佣纯销售业务，具体的销售能力和市场能力被削弱。 事实上，许多纯销售业务可以通过分阶段、层次融资解决资本问题，同时考虑各种终端支付周期，了解市场纯销售业务应该离开哪些支付周期长或支付差终端资源，建立自己的高质量终端资源结构，形成良好的现金流。 此外，商业公司还应与制药公司达成长期的诚信合作，允许制药公司分批支付，以解决资本问题。但制药企业不应完全依靠现金现货来获得良好的资本流动，这可能会导致终端资源的分解。 4.仓储配送资源 尽管许多制药企业都通过了GSP认证，但存储容量相对较差，面积小，体积小，许多冷链产品无法存储和分销。如果你能得到当地政府的支持，建立一个更大的存储和分销系统，你就可以在该地区获得更多的产品资源、政策资源和市场资源。 特别是配送资源，许多中小型纯销售企业没有。未来，该地区优秀的制药企业必须能够提供高质量的仓储、配送、销售和市场供应，并为上下游提供更专业的增值服务。 中小型纯销售业务不能长期为上游业务服务获得微薄佣金，而是要重新审视该地区医药业务现状，建立政府认可的仓储配送体系，承担更多的政策支持。 5.政府资源 事实上，医药企业的发展在任何地区政府都有规划，因为医药企业是地区医药经济的重要体现。许多制药企业不重视或不会成为政府
