企业出海小心公关翻船
，存在这种以成本总额定薪酬的策略，这是一种上限思维。具体操作是从总成本分解到部门成本，再分解到岗位成本；还有就是定层级或职级成本。成本策略展示了一种薪酬管控思想，有些多元型股份公司对子公司高管团队的管控仍采用这种策略。 二、薪酬水平策略 很多企业都以薪酬水平作为薪酬策略的核心，这个理解是不妥的。薪酬水平策略只能应用在薪酬水平这一个方向，是和其他五个策略共同作用形成薪酬策略的。薪酬水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平的、企业自身的薪酬水平策略。供企业选择的薪酬水平策略如下。 （一）领先型 定位高于市场薪酬中位水平的策略被称为领先型薪酬水平策略。职场中俗称高薪，在吸引和留住员工方面都具有明显优势，员工满意度也相对较高。领先型薪酬水平策略不仅能获得大量的精英人才，而且在人才竞争中与竞争对手起到抗衡和领先的作用。华为的毕业生起薪一直采用领先型薪酬水平策略，目的就是留存每年最优秀的人才。 （二）跟随型 与市场薪酬中位水平基本持平的策略就是跟随型薪酬水平策略。跟随型薪酬水平策略是多数企业所采取的策略，这样一方面不会因薪酬水平过低而吸引不到、留不住员工；另一方面也不会因支付过高的薪酬而增加成本。 （三）滞后型 定位低于市场薪酬中位水平的策略被称为滞后型薪酬水平策略，风险很高。一方面是招不到人，另一方面离职率会加大、员工满意度会降低。它产生的最主要的影响是员工的质量较低的薪酬水平是吸引不到高级人才的。但是，这也并不是说滞后型薪酬水平策略一无是处，很多初创企业或者企业在某个特殊发展阶段采用滞后型薪酬水平策略，配合的是股权激励、更多的培训、更大的成长空间、更多参与管理和决策的机会，以及更多的带薪假期等。比如，格兰仕公司就长期使用滞后型薪酬水平策略，它之所以能长期使用滞后型薪酬水平策略，主要是因为外部人才选择余地大、上岗培训成本低、时间短，以及同行业薪酬水平差异不是很大。 很多人认为，还有一项是混合型薪酬水平策略。在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，企业会采用不同的薪酬水平策略。笔者认为，这其实就是一个伪定义，不同的薪酬分配是由薪酬水平策略和其下的薪酬差别策略两者结合而形成的综合策略。 三、薪酬架构策略 薪酬架构有两方面维度，即横向架构和纵向架构。薪酬横向架构，就是日常所说的薪酬结构或薪酬组合，指薪酬由哪些部分构成、各占什么比例。在实际应用中，一般都是绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和变化时，这种薪酬模型就可以演变为以激励为主的模型，也可以演变为以稳定为主的模型。 薪酬纵向架构策略是指薪酬分为多少层级、层级之间的关系如何。主要有三个可监测的变量：幅宽、级差和重叠度。 四、薪酬差别策略 薪酬差别策略是一个比较重要的策略，但是在实际操作中往往被忽略，而且很多薪酬理论对此都避而不谈。笔者在归纳薪酬差别策略时，将薪酬差别策略厘定为三个方面：职位差别策略、人员差别策略和平均策略（无差别）。在传统企业里，职位分类并不明显，一般都分为机关和工厂，二者的区别是工种区别，在薪酬上的体现也不是很大。现在在新兴企业里，新兴职位出现、创造力较高的职位也越来越多，因此职位分类也会越来越细，对薪酬的促进和激励作用要求也越来越高。职位不同，薪酬策略肯定是不同的，如果仍然一刀切，势必导致平均，也就是分配不均。 很多小型企业的工作很难区分得很细，经常是一岗多职，这种情况也是常见的。应用薪酬差别策略，就能够体现员工之间的差别，厘定出核心人员和继任者。不仅仅是小型企业，在大型企业中，在以职位和能力为基础的人力资源管理中，薪酬差别策略也是必要的一环。 五、薪酬增长策略 薪酬增长在现代薪酬管理中的功能也是越来越普遍。随着经济和CPI的增长，薪酬也随之增长，很多员工离职不是因为薪酬水平低，而是因为薪酬增长受到限制。关于薪酬增长策略的说法较为零散，笔者经过总结认为，统一为薪酬增长策略之后，对于市场流行的一步到位和小步快跑的零散策略也就有依据可循。所谓一步到位和小步快跑，其本质都属于高度薪酬增长策略，只不过将其和薪酬支付策略进行结合，导致周期不同、人的感知不同、作用效果也不同。心理学中对心理预期有一定的研究，结论是薪酬增长在7%以上时，人的心理能够感知到增长，现实调研的结果也的确如此，当薪酬涨幅较低时，收到的回馈往往更多的是员工的谩骂和抱怨。 六、薪酬支付策略 薪酬策略是一门科学，也是一门艺术。笔者很赞同这句话。薪酬策略作为一门艺术主要体现在薪酬支付策略里。在薪酬支付策略中，对时间的把控是有一定艺术性的操作，月薪的可操作性不大，但浮动薪酬的发放时间和时机就很值得思考。比如，年终奖的发放，很多企业是在年前，在发现年后离职率较高时，又把年终奖延后发放。但是，员工对此并不满意。年终奖虽然具有一定的激励作用，但是毕竟是与公司利润及个 不久前，《得梅因纪事报》Des Moines Register 一家美国当地的报纸记者想要采访眼球事件海尔公司收购美国品牌企业美泰一事，联系采访受阻后，该记者上周撰文直指海尔的公关问题。原文如下：中国公司难以接触(Chinese firm tough to contact)Josef Blumenfeld是个有着包括中国在内20多个国家经验的公关专家。当他听到美泰的一个可能的收购者海尔公司的行为后，他提醒海尔注意自己贫乏的沟通和公关技能可能使他们购买美泰这家境况不好的爱荷华州器具制造厂的诸多努力变得复杂。Karin Chung是海尔美国机构的一位女发言人，在上周的一个短暂的电话交谈中，她表示自己不能给出任何评论，只能把媒体提出的所有问题提交给自己的上司，但Chung的老板并没有回电。海尔在南卡罗莱纳州有一间工厂，但Chung说她不知道这间工厂何时开业以及生产什么，但她是海尔美国的一位发言人，而这间工厂很显然属于中国海尔集团的资产。那么我们如何能联系到海尔在中国的高层呢？她说她不知道。与海尔作为美泰的第一投标人的地位相对照的是，总部在纽约的瑞波伍德控股公司，其创始人及ceo Timothy C. Collins则表现得平易近人，答应了记者的电话交谈和个人专访，回答记者关于这个国家知名品牌收购事件的诸多问题。此前，Blumenfeld 还为亚洲领先的营销贸易出版物之一、总部位于香港的《Media》杂志撰写了一篇文章。文章中特别指出，一旦标志性的美国品牌失去市场份额，那些份额通常都被亚洲品牌夺得。Blumenfeld观点除非海尔在竞购美泰的公关方面有快速惊人的改善，否则中国商界将集体得到教训，从而意识到沟通的重要性。美国公司面临的问题，是缺乏拥有亚洲经历的美国资深全球沟通专家。海尔的失误显示出，问题是双方面的，中国也缺乏了解美国媒体战略性价值的睿智的沟通专家。除非中国公司意识到拓展睿智沟通的战略意义，否则中国企业预期的收购浪潮将长久无法实现。新华美通点评虽然这段插曲还不会成为影响收购结果的主要因素，但海尔在美国的那位新闻发言人的表现却最终留下遗憾，使美国当地很多人对海尔的印象打了很大的折扣。同时，吃一堑，长一智，我们也应该从这次事件中获得一些有益的教训。一是企业对外传播机制的健全。这对企业的公共关系管理和投资者关系有同样重要的意义。这个机制首先应该包括一个由企业高层直接领导，上传下达交流畅通，分工明确，而且训练有素的传播团队(常常也包括公关公司)。这个团队中尤其重要的一个角色就是企业的公关关系或者投资者关系经理，他们常常充当企业对外的新闻发言人，成为外界和企业沟通的第一个门面。如果他们的表现欠佳，就会直接损害公司的对外形象。另外，一个健全的传播机制还应该有其他完备的技术手段，比如说自己的网站，新闻发布或投资人吹风会，能够即时使用的对外新闻发布渠道和监测工具，等等。在这一点上，中海油在收购尤尼科过程中的传播机制就可圈可点。他们不光在中美同时安排有公共关系和投资者关系发言人，而且还多次使用全球新闻发布渠道，向外界上30多个国家同时发布新闻通稿，即时就最新情况进行沟通。中海油董事长甚至亲自上阵，给媒体撰写文章，以图影响投资人和公众。二是全球性舞台给我们走入国际市场的企业在传播方面所带来新的挑战。当我们的企业开始走向国外的时候，他们可能并没有想到他们突然之间被置于全球媒体和公众的审视之下。这个时候，任何小的疏忽和纰漏都可能在各地媒体的放大镜和传声筒中被放大很多倍，重复很多次。海尔估计做梦也没想到会被《得梅因纪事报》这样的小报发难。更为重要的是，海外的媒体往往有自己的运作规则，对企业会更挑剔。如果海尔这次事件发生在中国，那位发言人在中国，而且试图采访她的也是一个国内记者，不管她表现有多差，估计也不会有《得梅因纪事报》那样的报道出现。有多少次，我们很多企业的新闻发言人打电话找不到，找到了也常常一问三不知；而我们的媒体常常也更加宽容。但既然我们要进入国际市场，在全球的舞台上打造自己的品牌，我们就一定要遵循对方的游戏规则，了解各地的媒体传播习惯，以便从容应对。曾经为联想和IBM合并处理公关业务的奥美公关总监Philip Lisio认为中国企业在国际购并中与国际媒体的沟通不够成熟，他认为这主要源于文化的不同。他认为，海尔和中海油的购并都是在购买国外公司的资产，前者是为了美泰的品牌和分销渠道，后者是为了尤尼科的石油资源。在此种收购中，光谈论如何保护现有职工的利益和美国的利益是没有意义的，主要是看投资者在短期的收益。在美国非常敏感的法规环境下，公众对此事的态度将影响收购的成败。同时，他认为：任何时候，当中国公司欲收购美国公司时，公众的反映往往是负面的。小贴士 海外收购公关沟通要点沟通方案的建立：要在对敏感部分保密的前提下，对并购方案涉及的各个方面都进行沟通；不要为也许会发生的信息泄漏而大惊小怪。信息传达方面：要确保你传达的信息与你公司在行业上的市场研究报告和一贯的业绩表现保持一致；不要在与投资界的沟通中过分依赖二手信息的作用(对媒体和其他利益关联方已经足够了的信息，投资者未必满意。信息对那些对并购有保留意见的投资者应是恰当的而且是有说服力的)。
