危机公关与品牌管理： 本土企业应该跨国企业学
作用。 三、OD价值创造三板斧 组织发展OD的人员，就像企业内部的顾问，既是公司的关键成员，又刻意保持与其他部门的距离。这样做是因为可以对公司整个系统和人员持有冷静和客观的思考。必要时，他们要整合所有可能的资源，突破几乎所有的界限，展开组织变革，从而对公司运作系统和人员管理体系产生深远影响。 一般而言，要充分发挥OD的作用，需要关注三个重点：跨越部门功能的界限、融合现在与未来、概念与工具结合。 1.跨越部门功能的界限 很多部门甚至至今仍在刻意强调着自己部门的重要性：销售部坚持自己是公司的命脉，希望享受政策的独立性、占有充裕的资源；财务部强调控制数字的力量；市场部津津乐道于品牌运作和促销活动；人力资源部尽管被大量的行政工作所拖累，仍借人是公司最重要的资源的口号和层出不穷的管理术语，略显苍白地召唤着大家的注意力；而生产部则沉稳地、不失时机地炫耀着质量体系和产能的提高 然而，这些人都忽略掉一个事实：几乎所有大的变革，是没有任何一个部门能够单独完成并取得成功的。如果偏安于一隅，组织将很难应对外部环境的快速变化。 那么，由谁可以引领组织变革、管理变革及系统变革的重任呢？当人们把视线投向OD身上的时候发现，虽然OD本身并不能产生变革，但将组织机构发展引入自己的组织以后，它却是连接所有这些变革力量的中枢纽带，牵动着各个部门朝一个方向变革。 OD要突破部门之间的障碍，要真正做到这一点并不容易，一个最简单的测试方法就是：OD是否出现在跨部门的会议上，OD的话题是否被列在会议日程上；在会上，从事组织机构发展的人员能否清晰地理解业务流程，提出独特而综合的观点并被各部门所接受。 2.融合现在与未来 一般来说，早在下一个年度计划开始前的三四个月，企业就投入大量的精力制订来年的行动计划，新的区域、产品、促销、生产线、成本控制方案等，然后是演讲、通报、审批最后才会尘埃落定。 在这个一切显得忙而不乱的程序中，HR最常见的角色有两种：一种是HR在得到其他部门的计划后才开始制订自己的计划，如招聘计划，培训计划；另一种稍好一些，HR能够与其他部门一起举行会议，参与所有制订计划的决策过程。 看起来一切正常，但这离OD的做法还差一步。原因在于：尽管市场运作可以一个月、一个月地完成，但人员很少会按照一个月、一个月的节奏发展；而且从组织改变到看到明显的市场效果，其间还有一定的时间间隔，如果像做年度计划一样地做OD计划，那就太晚了。 因此，在实际操作上，理想的组织发展需要做到以下两点：第一，准确地评估企业目前状况，为企业目前的能力定下基调。第二，预测企业在两年至三年后的运作是积极的还是保守的，做到心中有数，然后据此制订组织发展计划，如部门架构的重组、能力模式的建立、关键位置的配置等。 3.概念与工具结合 在系统推广或哪怕是在提及某个OD的概念之前，要准备好程序与技巧的结合。其中的环节包括：明确的概念工具、程序及操作方法沟通策略跟进/制度化。这才是一个正确的推广程序。而从概念的层面直接向下推广肯定会适得其反。 VUCA时代下，如何把握时代的脉搏，如何提升组织系统的整体有效性和组织适应环境变化的能力，如何推动组织转型变革、快速响应市场及客户的需求，如何支撑业务战略生成与落地企业面临着种种前所未有的压力和挑战。 这种环境下，OD开始进入企业管理者的视野，也为HR在企业内部创造更大的价值提供了一个非常好的视角和方向。未来5~10年， OD的概念会被越来越多的企业和专业人士所知，OD也会成为企业中不可缺少的岗位。 四、运用OD模型进行组织管理 模型代表了真实的事物，其目的在于为实践过程提供总体指导。组织发展领域中的模型亦是如此。虽然组织发展模型并不是真正的组织发展，但它可以表明需要进行的工作，并让人们做好准备。组织发展过程模型（Organization Development Process Model，ODP）有助于我们更好地理解某些特定的现象，但它并不能复制真实情况，仅仅奠定了一个基础而已。 图3-3? 组织发展过程模型 组织发展过程模型包括八个阶段，而且各个阶段之间存在相互作用。组织发展可以应用于不同的深度，如有的阶段会是简要的、浅层次的，而有的阶段则是深层次的，需要投入更多时间、资源和精力。简言之，每个阶段有各自的目的。 进入（Entry）：第一个阶段是组织发展专业人士（顾问）完成了重要市场营销后与客户代表会面，决定大家是否会一起工作，评估组织是否做好了变革的准备，并确认合作的前提条件是否达成一致。 启动（Start up）：这个阶段在双方达成合作协议后便开始了，此时基础条件和基本设施部署到位（例如，客户组建一个团队与顾问一同工作）。 评估与反馈（Assessment and Feedback）：这一阶段有时也被称作分析或诊断阶段。在这一阶段，危机影响：跨国品牌VS本土品牌8月18日，《京华时报》刊载了一条很有黑色幽默的新闻：因 光明乳业连续两天送来变质牛奶，著名导演 陈凯歌的妻子陈红要求奶站工作人员上门解决问题。工作人员承认牛奶变质并提出赔偿，但拒绝写下书面材料，于是双方发生了争执。回奶事件、早产奶事件、变质牛奶短短二个月时间中，一向睥睨侪辈的 光明牛奶忽然间发现自己已深陷于危机的海洋中，到处风声鹤唳，到处后院失火。曾经忠心不二的 消费者纷纷弃若敝履，昔日言笑晏晏的媒体齐齐煽风点火在危机最猛烈的时候， 光明牛奶的股票市值曾在五天之内蒸发掉2亿多元，市场信心接近崩溃边缘。除了光明遭遇危机之外，在刚刚过去的几个月中， 广本、 亨氏、 肯德基、 宝洁、卡夫、 强生、 联合利华等赫赫有名的跨国企业，相继发生了各种各样的产品危机问题，而眼下的 雀巢、 哈根达斯也正深陷危机的漩涡之中。如此多家名声显赫、有着强大品牌影响力的跨国企业在短时间内陷入一场又一场的 危机事件之中，这在中国的市场发展史中可以说是前所未有的。2005年称得上跨国企业的中国危机年。在 危机事件发生之后，虽然这些跨国品牌饱受着巨大压力，企业产品在一定时间内的销售会受到某种程度上的影响，但是从长远看，这些纷纷扰扰的 危机事件却不会这些跨国品牌造成严重的冲击。今年1月份发生在杭州的婚礼门事件，使 广本汽车的质量问题受到严重质疑，媒体的报道也受 广本受到不小压力。但事过不到半年，我们所看到的情形是 广本汽车依然热销，各地 经销商为争夺 广本经销权依然打得头破血流；对于 食品行业来说，产品发生质量问题往往是致命的。 肯德基在发生苏丹红事件之后，虽然处理不当受到全国媒体口诛笔伐，但苏丹红的关注热点过后， 肯德基餐厅中依然人头涌涌。而各地的 肯德基早前也曾被曝出售卖过期食品、在汉堡包中吃出铁钉等杂物事件，但除了全国各地媒体意淫般兴奋地 炒作一回之外，市场反应却一片平静光顾过 肯德基的顾客照样光顾，没有光顾过的顾客也在朋友鼓动下跃跃欲试。危机之后，在 肯德基餐厅一片歌舞升平的笑声中，南京冠生园黯然的背影却让人无法忘记。2001年9月，南京冠生园被揭露使用陈馅做月饼，在危机发生之后，不仅是媒体一致讨伐， 消费者更是齐心在对某个品牌或某种产品失去信心上，中国 消费者往往有惊人的一致性，冠生园彻底无人问津，仅仅短短几个月时间就让冠生园黯然被市场抛弃。同样是 产品质量危机，为什么 肯德基危机与冠生园危机对品牌的影响会截然不同？当我们 联想到更早之前的 三株、沈阳飞龙，这些曾经是各自行业中赫赫有名的大企业，竟然都抵挡不住小风波引起的危机的侵蚀而倒下。在危机面前，同样受到媒体口诛笔伐，同样受到市场与 消费者的质疑，但跨国品牌却往往都能化险为夷、甚至转化为另一次 商机（如康泰克的PPT风波），而本土品牌在危机来袭时，如果不是兵败如山倒一踯不振，就是彻底倒闭销声匿迹。当我们深究跨国品牌与本土品牌在管理及成长上差别时，不难发现为什么两者在品牌抗风险能力上有如此大的不同：一、品牌的历史沉淀厚度不同 宝洁、 肯德基、 强生等著名品牌都是成长时间几十年、甚至上百年时间，在多年的 市场行销中，这些著名品牌都历经许多年的风雨，已经沉淀了丰富的品牌内涵，有着很强的品牌影响力，有的品牌甚至成了一个国家的精神象征如口可乐，正因如此 消费者的忠诚度也相当高。相反，中国的本土品牌大都成长时间短，而且许 多品牌如 三株都是依靠着铺天盖地的广告投放在短时间提升自己的 知名度，但在品牌的 美誉度与影响力的塑造上，本土企业大都缺乏经验或者 品牌管理意识不强。从品牌 知名度到 品牌忠诚度，本土品牌无法跨越的障碍既有历史沉淀的不足，更重要是 品牌管理能力的缺失。所以一旦品牌发生危机，消费才就会倒戈而去。二、 品牌的综合管理能力不同品牌的背后是企业。 国际品牌背后的企业都有着完善的管理机制，纵使品牌出现问题，总部能迅速有序地调动企业各方面资源进行协调处理，从成立危机应急中心、强化内部管理、控制终端销售等，跨国企业强大的综合管理能力往往能够迅速地将危机的影响控制在一定范围内，而不会让危机影响到企业的正常运营，从而保证 品牌危机能够被有效解决。而那些因为 品牌危机而倒下去的国内企业，深究起来，其实是战略或规范管理方面出现了问题。就如 三株，表面是媒体的错误报道让 三株品牌轰然倒塌，但实际上媒体报道危机只是导火索， 三株前期盲目的扩张与混乱的市场管理是造成品牌失败的主因。三、品牌 战略规划能力不同品牌历史沉淀厚度的差距，是造成 国际品牌与本土品牌的抗风险能力不同的原因之一，而品牌的 战略规划与管理意识不同也是两者差距的主要原因。 国际品牌的 战略规划往往是以长远发展为导向，注重对品牌的内涵建设、 美誉度的建立，以及如何建立起 消费者对品牌的忠诚度。正是这种长远的 战略规划让 国际品牌有了深厚的基础，其抗风险能力也大大加强。而中国本土企业 习惯只看眼前事，对品牌的发展没有长远规划眼光。在一个 市场竞争日趋激烈，商业运作秩序更加理性的社会中，竞争态势往往一日千丈， 战略规划的缺失会引致企业对外界发展变化预料不足，所以对 危机事件处理往往手足无措，最终对品牌造成严重的伤害。品牌的建设就如人的成长，有阶段性跨越与必经之过程。前期基础阶段越扎实、越坚固，其发展之后劲势必更为持久有力。可惜，许多中国 企业家总是抱着急功近利的心态，依靠着大量的广告费砸向市场，幻想让自己的品牌一夜间红遍大江南北。虽然在短时间内能迅速建立品牌的 知名度，但在品牌的产品管理、 生产管理、 人员管理、 渠道管理等内部因素未能跟上品牌发展速度时，过高的 知名度只会产生木秀于林，风必摧之的境况。从旭日升、标王秦池，巨人集团、到金正集团，巨额广告费打造出来的品牌 知名度能够让这些企业在短时间内春风得意，但一旦危机来临，竟然没有一家企业挡得住危机的侵蚀而一一倒下。可以说，战略的缺失、管理的混乱、 企业家心态的浮躁，是导致许多本土品牌无法长大的原因。品牌管理： 麦当劳给我们的启示在大众认知度上，除了 可口可乐之外，当今世界没有任何一个产品品牌能象 麦当劳那样深入人心。崛起于二次大战后的 麦当劳，已成为美国文化的象征 麦当劳在全球120个国家设有29000家快餐店，每天服务的客户达4500万，成为当今世界上最大最知名的快餐服务零售品牌，几乎在任何一个国家都可以看到那座金色的拱门。成立时间超过半个多世纪的 麦当劳，却一直在 消费者心目中保持年轻、活力、时尚的形象，这完全得益于 麦当劳 管理者出色的 品牌管理。在2003年9月， 麦当劳更是在全球推出轰轰烈烈的品牌再造运动，以im lovin it来打造全新 麦当劳，并展开一连串的品牌重新定位造势活动。这一轮品牌再造运动成绩斐然，不仅再次巩固了 麦当劳的品牌地位，更是赢得大批年轻人的喜好。在 品牌管理上， 麦当劳将品牌使命与 品牌形象定位得非常清楚，品牌使命就是通过卓越的营运加上卓越的行销，将 麦当劳塑造成顾客最喜欢快餐服务品牌。在此服务品牌之下，展现 麦当劳的品牌精神则是永远年轻，Forever young。从品牌的长远规划上， 麦当劳品牌精神被设定为：从品牌精神的定位指下， 麦当劳辅以出色的行销技巧，通过几十年的努力，终于打造出全球快餐厅的第一品牌，而这也是 麦当劳在激烈 市场竞争中能够长盛不衰的奥秘。虽然 麦当劳也常遭遇各种各样的 危机事件，如洋快餐的营养问题等社会批评，但是其极高的品牌影响力以及深入人心的品牌精神，能够使 麦当劳在种种危机面前依然安然无事。对于 麦当劳的 领导者来说，建立完善的危机公关体系是 品牌管理过程非常重要的一环，因为在企业运营过程中，无论是大危机还是小危机，无论是外部危机还是内部危机都潜伏四周，危机的出现是随时可能发生的事情。 麦当劳要做的重要事情不是期望危机不发生，而是建立出色的危机公关处理体系，使企业能够在危机发生时尽力控制危机的扩散，降低危机对品牌的负面影响。企业要如何建立自己危机公关体系以应对不时之需？在发生危机的时候，又必须采取什么样的危机处理手段维护企业的形象？企业可以从以下两个方面建立自己危机处理体系：一、危机发生前的 危机管理１、 危机管理计划制定：就危机可能发生的情况，请有关专家、媒体共同来研究谈预防及应对计划，做到未雨绸缪。２、企业内部 媒体公关培训：在企业发生危机时，企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体、巧妙地回答媒体的问题，是化解危机公关的个重要关键。预先对企业 领导者及时公关人员进行这方面的培训是非常重要的。３、建立并维护良好的媒体合作平台：定期与媒体进行沟通，获得媒体的信任与支持。４、加强企业内部传播 流程管理：适当时候进行危机预演，让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情。二、危机来临时的 危机管理１、成立危机处理小组：危机发生时，企业要以最快的速度成立危机公关办公室或工作小组，调配训练有素的，经过系统培训的专业人员，以最快的速度制定危机公关处理方案。２、高度重视危机公关的处理：企业出现危机公关后，高层领导必须以新闻发言代表或企业代表身份出现，在第一时间以坦诚的态度出现在媒体和公众面前。３、统一 危机事件处理的发布渠道：企业发生危机公关时，要以坦诚的、解决问题的态度直面媒体和公众，并与之保持良性的互动。同时，企业应该使自己成为对 危机事件处理的惟一的渠道，保证信息传递的正确、及时。在 企业公关危机中，最重要最关键的部分是如何面对媒体。如果 公司管理人员不能对外提供很好的信息和充足的信息，媒体就会通过其他渠道寻求消息。媒体总是坚持不懈地寻求适于报道的消息，追求危机的新闻制造点和制造者。所以，及时、正确地与媒体进行沟通，是危机公关的关键所在。出色的 品牌管理可以不断提升品牌的价值，而迅速有效的危机公关处理则能够使企业及品牌在危机汹汹来袭时获得一张免死金牌 麦当劳与 肯德基在危机过后的稳若泰山以及如何化危机为 商机，可以说给中国本土企业上了一堂深刻的 品牌管理课。
