随后双方展开了合作谈判
贰?经过反复举证后，2003年6月7日，法庭驳回了思科申请下令禁售华为产品等请求，并且拒绝了禁止华为使用与思科操作软件类似的命令行程序，后来经过证明华为并未侵权。虽然目前华为仍在为进入美国市场而努力，与3COM公司的合作也已经结束，但是当初双方的合作，也为华为挽回信誉，粉碎思科的打击策略起到了一定的作用。敌人的敌人就是朋友，这也是商业竞争中常见的现象。6.2 与没有根本利益冲突的对手合作企业要想与竞争对手保持长久的合作关系，首先要厘清双方有没有根本利益上的冲突。有些企业间虽然互为对手，但双方合作并不是为了在日后打败对方，而是希望通过相互学习，达成各自的目标，这样的企业通常来说更容易维持长时间的合作，也更可能从中获益。丰田和通用汽车是竞争对手，但是这两家企业在1984年联合成立了一个合资公司新联合汽车制造有限公司，如今这个合资公司早已成为竞争合作模式的成功典范。这家合资公司可以使丰田和通用使用同一批员工、统一生产线为各自生产汽车。丰田成立这家合资公司的目的是为了能够在美国汽车市场上占有一席之地，在此之前，丰田在美国市场销售的汽车都要从日本运过来，在美国设厂可以降低生产成本，并且吸引投资。通用公司的目的则是希望从中学习丰田的精益生产方式，因为这家合资公司采用的就是丰田的生产模式。两家公司都从合资公司中获益良多，也达到了各自的目的。华为是一个善于学习的企业，在其发展史上，除了多次请IBM等公司完善管理体系外，还积极向其他优秀的企业学习，其中就不乏合作伙伴。华为在与德国等企业的合作中学习到了德国企业的严谨、认真，合作伙伴也可以学习华为人的奋斗文化。这些企业能够成功合作的重要原因之一就是双方在合作时没有根本利益冲突。如果合作时双方有根本利益冲突，一方就会担心自己的优势被另一方学去而变成劣势。为了找到合适的合作对象，企业在最初就要认清自己的目标和根本利益。除此之外，也要认清潜在合作伙伴的利益，这样才能找到更为合适的合作伙伴，建立长期合作关系，实现双赢。6.3 共同制定打击竞争对手的策略在竞争中光有实力也是不够的，还需要有合适的策略。而且在竞争中，胜出的不一定是实力最强的那一个，也不一定是与客户已经有过合作关系的企业，只要策略得当，任何企业都有反败为胜的可能。企业要向田忌赛马一样，采取有效的策略让对手的优势难以发挥出来，并且采取一些手段让客户更加信任自己。华为在竞争中就十分讲究策略，他们在选择合作伙伴时，在谈判中就重视商量双方要采取的策略，在符合双方利益的前提下，对关键对手采取有效的攻击。2013年，运营商CT公司发出云计算项目招标函，华为正想在运营商的IT领域取得突破，希望能通过该项目在CT公司的IT建设中撕开突破口。项目组的成员加紧准备，尽力争取参标机会。争取到参标机会后，项目组又迅速制定战术，却发现因为准备不充分，对客户的很多问题尚不清楚。而且华为当时在IT领域没有前期的客户关系基础，项目组每个人心里非常着急。为了与关键客户建立互信关系，在一个合适的时机，项目组成员组建了一个微信群，并把客户拉入群组，以方便互通信息，通过日常与客户的沟通，项目组慢慢了解了客户各方面的需求，客户也被项目组的专业和诚恳感动。为了能够增加胜算，项目组认为应该以开放、被集成心态来看待为客户的服务，只要能帮助客户成功，是可以探索灵活的合作模式的。于是，项目组走访行业内的各大企业，整理和分析信息，认真进行对比，加紧寻找最有实力的合作伙伴。最终项目组选中了一家与客户有紧密合作关系的伙伴。随后双方展开了合作谈判，并制定了详细的打击竞争对手的策略。在双方的默契合作下，顺利通过了投标、澄清等工作，拿到中标通知书。虽然，在找到合作伙伴后，企业的竞争实力会增强不少，但是也不可能做到完全没有弱点。为了避免在对手反击时被击中要害，企业在制定打击策略时，除了要做好防护外，也还是要注意避重就轻，在对手的弱点上先发力，集中攻击对手的弱点，在客户面前将对手弱点放大。第6章构建差异化营销如今，很多行业的竞争同质化严重，企业想要得到客户青睐，就需要有独特的优势，用个性化服务快速吸引客户眼球。差异化营销是商业竞争中常使用，也能够发挥较大作用的营销方式。企业应该在充分分析自我和竞争对手的情况下，将双方优劣势逐一列出，并在此基础上制定出有别于竞争对手的营销方案。1.专注于产品和服务不管企业采用什么样的营销策略，最后能否满足客户需求还要取决于企业的产品和服务质量。所以，企业要想持续满足客户的需求，就必须不断完善产品和服务，用专业赢得客户的信任和尊重。1.1 以过硬的产品质量超越对手只有可靠的产品才能保证客户的成功，而客户选择企业的理由之一，也是因为使用企业的产品能够为用户提供更好的体验，这是客户成功的基础。很多企业也意识到了这一点。华为每年投入大笔研发费用，更新产品、申请专利，其目的之一都是为了在产品质量上能够胜过竞争对手，提高产品竞争力。华为不断完善质量管理体系，严格把控生产的每一个环节，也是为了获得竞争优势。2000年，任正非在华为主持召开了一次质量反思大会。当时华为处于高速发展中，一线市场人员都在争取更多的订单，但是问题也越来越多。很多客户抱怨产品质量有问题，华为员工也不得不反复来往于客户间把坏的产品换回来，通过售后服务弥补质量带来的问题。在那次大会上，任正非将因为去客户那里换回有问题的产品而购买的机票装裱在相框里，作为“奖品”发给员工，以此告诫华为员工要引起重视。此后华为不遗余力地建设质量体系，并取得了很多成绩。2016年3月，华为获得了中国质量领域最高政府性荣誉“中国质量奖”，便是华为多年来在产品质量上努力的成果。产品质量不过关，影响的不仅是客户的信任，还会增加大量生产成本，造成浪费。如果企业能够将因产品质量问题浪费的资金用于研发上，那么企业在产品更新换代速度日益加快的今天，就有更多领先于竞争对手的机会。由于某些原因，中国制造在很长的时间内都遭受诟病，海外很多客户也因此不信任中国企业。正因为此，渐渐走出国门的中国企业才在近些年努力改善产品，一点一滴建立起产品的口碑。长期以来，阿朗、NEC、Tyco三大企业在跨海通信工程上占据着海底光缆市场80%的份额。华为虽然进入电信设备行业多年，但直到2008年才正式进军跨海通信工程领域。华为从2009年起，就在地中海、马六甲海峡、塔斯曼海、鄂霍次克海接连等项目上获得了订单，这些收获都离不开华为对技术的研发和对产品质量的重视。在马来西亚—柬埔寨—泰国海底光缆系统项目中，华为依靠长距离单跨技术优势获得了订单。这种技术比竞争对手最长的无中继信号传输距离还多出很多，稳定性更高。凭借这种优势，华为又在印度尼西亚的海底光缆系统项目中胜出。华为还研发出了RPT1660中继器，该产品的性能和稳定性都很高，其分支器BU1650能在海底光缆灵活登陆多个站点，方便客户进行管理。这两种设备都处于国际先进水平，还能有效抵御海洋生物的破坏，报价只有对手的三分之一。凭借过硬的技术、产品品质以及价格优势，华为在跨海通信工程领域不断击败昔日的跨国巨头，赢得了多个国际大单。华为在多年的竞争中，早就认识到了产品的可靠性才是赢得客户信任最为重要的因素之一。如今，很多企业在宣传上投入大量资金，提高产品知名度，而忽视了对产品的改善。这种做法在一定时期内对产品销售可能有很大的作用，但客户长期得不到好的体验，也会抛弃这些产品。1.2 用
