这就使得那几个为数不多的例外情况更加吸引眼
不过是所有必备条件这幅巨大拼图中的一小块而已。在汽车旅行中存在的所有麻烦被真正解决之前，很多东西都需要构思和建设，譬如标准化的公路标识、现代道路设计标准、州际公路系统，以及巨大的支持性商业网络，如加油站、维修店、路边餐厅、汽车旅馆、室内停车场等。只有当所有这些问题统统得到解决，千千万万人对旅行和机动性的深层渴望，才能转化为对汽车的需求。 如今，支持汽车旅行的基础设施依然在经历着不断的改进和扩张。在过去10年间，快易通电子收费系统（E-ZPass）和其他一些自动化网络，减少了汽车在收费道路、桥梁和隧道通行时的麻烦。Zipcar发起的汽车共享风潮，最终成功应对了城市司机面临的一系列麻烦。未来的一代人，将能够享受到自动导航系统带来的便利，该系统可以在汽车和危险障碍物之间保持一个缓冲区，让汽车碰撞事故导致的死亡从此销声匿迹。到那时，再提到当初每年因交通事故而导致4万人丧命时，人们会因这段残忍无情的历史而感到惊诧和恐惧。我们已经在内燃机时代生活了一个多世纪，直到今天，当年遗留下来的一些问题依然阻挠着我们。化摩擦为动力 如此想来，现实世界中存在的种种问题也就不足为奇了：在电子革命（以威廉肖克利发明晶体管为标志）之后60年，以及PC问世之后30年的今天，信息时代与数字通信的世界中，依旧是麻烦丛生，充斥着互不兼容的系统、满是bug的程序、反应迟钝的网络，以及无法正常运转的产品。就像内燃机时代一样，数字时代也需要一点时间，才能彻底解决掉所有的麻烦。 更加让人感到奇怪甚至惊诧的是，很少有人想到要去开发新产品、新服务和新系统，以便令全世界的数字资源可以更加轻松简洁地送达到每个人手中。这就使得那几个为数不多的例外情况更加吸引眼球。 ▲需求洞察▲ 这些独树一帜的人，不仅能关注到新技术的卓越潜能，而且能留意到阻碍我们利用这些新技术的种种麻烦也就是像当年那些没有标示的道路、积满泥泞的沼泽和极具破坏力量的大坑一样的高科技等价物。 无论在哪个领域，对于尚待实现的潜在需求而言，麻烦都是最先出现的提示线索和最早的闪光信号。这就是为什么魔力产品的创造过程，通常都是以某人画出一幅客户生活中存在的麻烦指示图开始，然后再去按图索骥，找到减少或解决这些麻烦的办法。 还记得本书在第1章讲到的故事吗？有人因影片租赁商店的迟还罚金引发的不便，而下定决心着手对这种情况做出改进。我们很多人都经历过类似的麻烦事，但是，却只有里德哈斯廷斯将这些麻烦视为创造需求的契机，并由此创造了奈飞。 抑或，让我们来思考一下某位观察家就21世纪初期一个普遍存在的麻烦之源做出的评论：我们都有手机。我们也都很厌恶手中的这部机器，因为用起来太不方便了。软件很差，硬件也不怎么样。我们跟朋友们聊起这个话题，结果他们也很厌恶自己的手机。似乎每一个人都不喜欢手机这个东西。你知道他的意思：古怪的信息界面、贫乏的网络浏览、模糊不清的屏幕、啰唆费时的流程，还有不太友好的应用，所有这些问题，当时都困扰着（而且现在依然困扰着）无数的手机用户。而只有史蒂夫乔布斯（也就是我们前面提到的那位观察家）看到了其中的机会，明白需要一款新产品去解决所有这些麻烦，而iPhone就这样在人们的渴望中诞生了。 乔布斯与他的团队目标直指这些麻烦，力图加以解决。他们发明出了可视语音信箱（Visual Voicemail），让用户可以像查看电子邮件一样查找语音留言，并以用户偏好的顺序选出想要收听的留言条目。通过iPhone的多任务操作，预装Safari浏览器，并且实现了显示内容的横向旋转，创造出便于阅读的宽屏效果，苹果公司的产品令短信阅读和互联网浏览变得更加方便易用。 ▲需求的力量▲ 苹果利用独家绝招，令用户界面更加简化、更加清晰，例如，下载一首歌曲的点击次数仅为5次，而其他品牌设备若想完成同样的任务，则需要18~39次点击才能做到。 iPhone于2007年1月正式面世，从此便创造出了一个全新的智能手机行业，并激发出了巨大的潜在需求。直到今天，还没有哪家竞争对手可以完全超越iPhone，创造出与其相媲美的、可以为用户简化麻烦的功能和特点。 让我们想一想数字设备带来的种种问题。很多数字工具只能完成你期望之中的一小部分工作，很明显，其设计者除了最终用户之外，其他什么都考虑到了。跟这些设备较劲实在是令人头痛的一件事。一位华尔街交易员说，他曾对为公司提供电子数据管理设备的工程师这样抱怨过，你们这些人生产出来的设备，显示的字母和数字总是太小，根本看不清，按键也太小，我的大手指根本按不到。问题看起来似乎不起眼？可在交易悬而未决，一个小数点的错误就会造成几百万美元损失的情况下，这些全都是天大的问题。 这位交易员就是迈克尔彭博（Michael Bloomberg），他充分利用操作金融数据时遇到的种种麻烦，在此基础上创造起了以自己名字命名的信息帝国。 现在回头看看，当年哈斯廷斯、乔布斯和彭博所拥有的洞察力，以及据此开创出来的源源不断的巨大需求，似乎再平常不过。但也只有用回顾的眼光看历史，才能得出这样的结论。 ▲需求洞察▲ 伟大的需求创造者，懂得从用户的角度看世界，才有了各自的重大发现，并为普通产品与服务制造出来的麻烦提供出了专家级的解决方案。事实上，他们当初也正是这些产品与服务的用户。像这样以解决问题为目的的发现之旅是紧张而激烈的，既要考虑客观因素，又要包含主观思想。通常用一种直觉和感性的方式表达出来，要比冷冰冰的统计数据更有说服力。也许这就是为什么很多商业领导者觉得这样的探索过程很难把握，特别是在高科技领域中，领导者们很容易落入一种陷阱，认为业务的中心是设备和产品，而不是人本身。 哈斯廷斯、乔布斯和彭博三人，都可谓是解决麻烦的行家里手，他们能够敏锐地觉察到用户体验中的苦恼、不便、混乱以及潜在的灾难。回想一下上次乘飞机的经历、收到一份错误的有线电视账单所带来的不便，以及被迫与庞大迟缓的官僚机构打交道的情形。 这种不舒适的感觉就是麻烦地图的定义每个没有必要存在的步骤，每个引起用户失望的结果，都是麻烦地图上的一个摩擦点。通过消除摩擦，甚至化摩擦为动力，使麻烦摇身一变，成为用户的愉悦体验。其实，每个这样的摩擦点也都代表着一个创造新需求的机会。 你可以在头脑中构想出这幅麻烦地图，也可以在纸上画出来，用真实直观的视图来表达出用户体验中的种种麻烦。如果你希望能掌握需求创造的要领，那么就一定画出目标客户的麻烦地图，这是一种很有帮助的方法。这是你开始用全新的眼光看问题的关键一步。通过这幅指示图，你能够亲眼看到以前从未发现的各种问题，以及解决这些问题之后的美好图景。 有些麻烦地图，就是整个流程的步骤列表，从中可以看到很多无用、复杂，或存在目的和价值不明确的行为。比如，填写个人所得税报表就是个例子。在另一类麻烦地图中，可以看到用户为了完成一项任务而必须联系到的人、组织、供应商和源头，过程中会遇到迷惑、浪费、过多的选择以及过量的信息等情况。譬如装修厨房。还有一类指示图，明确告诉用户只能在看似二者选一的需求中做出无奈取舍。比如，在很多现实情况中，用户都被告知，想要便宜就不能有质量，想要方便就不能有选择，想要个性化服务就不能有速度。鱼和熊掌永远无法兼得。 在画出用户麻烦地图的过程中，聪明的需求创造者怀着探究的态度，向自己提出以下问题： ● 用户的心理活动是怎样的？他们希望从人生中获得什么？令人激动的产品是否能满足人们的这些愿望？如果无法满足，又是为什么？ ● 什么样的麻烦会令用户气愤而无奈？是否存在一些麻烦，因为太常见而让人们几乎
