他们为什么买这种汽车？因为其他人都在买
追求简单许多企业决策者认为，战略是一个很深奥、复杂的课题。然而就我40年的商业经验所得，伟大的战略只有一个鲜明特征，那就是“简单”。简单的特征，不仅体现在战略过程抑或结果上，也体现在战略的主体──企业上。事实上我认为，对于战略规划与实施而言，“简单”的企业文化和价值观至关重要。复杂的商业战略与执行，就如同复杂的军事规划与作战，其中事项众多，难免发生差池，注定易遭失败。可是大多数企业人欣赏复杂而不喜欢简单，因为简单的事物缺乏想象力。借助常识简单是否有效？借助常识可以打消人们对简单的顾虑。常识，是人所共有的智慧，是社会公认的明显事实。不幸的是，人们在工作中往往忽略了常识。麦吉尔大学（McGill University）的管理学教授亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）曾说：“管理领域出现奇特现象，管理人员普遍收入丰厚而影响巨大，但严重缺乏常识。”简单的东西总是显而易见的，因为它们符合事实真相。但企业人不相信直觉，总认为简单背后必定隐藏有更为复杂的答案。这是完全错误的，对自己显而易见的东西对别人也显而易见，这就是事实，显而易见的方案通常在市场上会格外奏效。字典对“常识”的定义是：天生的良好判断，不受情绪偏好或智力差异的影响，也不依赖专门的技术知识。换言之，常识就是你一眼看到的事物真实面貌，无需牵涉情感与趣味，只凭直觉逻辑行事。没有比这更简单的了。街头观察企业家应该比任何人更贴近生活，以保持良好的直觉和常识，避免简单而重大的决策错误。如果通用汽车总裁走上街头，随机问10个人，“凯迪拉克汽车看上去像雪佛兰，它会好卖吗？”所有人都会回答“不好。”这些人就以常识做出判断，他们没有数据或调研支持自己的结论，也没有技术知识或专业智慧。对他们来说，凯迪拉克是宽敞而昂贵的汽车，而雪佛兰是小巧又便宜的汽车，事实不过如此。但是企业却不那么看，常识完全被忽略。通用汽车推出了西马龙（Cimarron），一款就像雪佛兰的凯迪拉克，结果销售一团糟。它吃一堑，长一智了吗？没有。接着，Catera诞生了，又一款看上去是雪佛兰的凯迪拉克。它也不会卖得很好，因为它不合常理。普通人都知道这一点，但通用汽车不想知道。常识是一种天生的超感觉，它是自然反应，非理性可言。因此很多相信逻辑分析的商业人士拒绝常识。但走上街头的企业人会意识到，顾客有时候非常不理性。比如目前盛行的四轮驱动汽车，是被设计用来在野外无公路的地面上行驶。然而事实证明，只有不到10%的四驱车驶离过公路。大部分顾客需要四轮驱动汽车吗？不需要。他们为什么买这种汽车？因为其他人都在买。这里不存在“理性”。企业依赖理性做出战略规划时，往往依赖调研和论证，而其中混杂了大量伪装成事实的错误假设，陷阱多如满天星。市场调研军事上的情报收集，在商业上称为“市场调研”。优秀的军事家总是会对获取的情报抱以质疑，这样做绝对正确和必要。《战争论》（On War）著者卡尔·冯·克劳塞维茨（Karl von Clausewitz）谈及，“战争中获得的情报，很大一部分互相矛盾，更大一部分是假情报，而占最大部分的则值得怀疑。”可以这么说，战争少不了情报，但更不能依赖情报。商业战场上的市场调研，同样存在此种内在缺陷，而企业情报收集的范围仍在不断扩大。通用汽车、柯达和摩托罗拉之类的大公司，设有专门的情报部门监督情报收集工作，其他公司也将“商业情报”和“竞争对手分析”作为战略规划过程的关键部分。美国50大研究机构，每年耗资40亿美元用于市场调研，其中38%的资金花在美国之外。随着竞争压力的增加，公司对收集情报的重视程度也呈正比增长。根本性矛盾人类行为存在着根本性矛盾，世界越不可测，人类越努力收集信息以做预测和决策。（《加利福尼亚管理评论》（The California Management Review）杂志就此刊发了标志性论文《管理和魔术》（Management＆Magic））。企业设计战略时无视竞争的日子已经一去不复返了，但紧盯着数字，迷信量化模型，一样于事无补。那么，企业家应该怎么做？他们怎样利用信息去做出合理的决策？下面是几个建议。切勿迷信数据在信息泛滥的社会，企业的问题在于原始数据太多，而不是不够。现今社会，信息没有效用，简化才有效用。除非企业能从亿万条信息中甄别出最重要的信息，这些信息才是有效的。简化是令复杂事务明晰的艺术。大规模的市场调研耗资数十亿美元，其结构性缺陷之一，即是调研执行者不会因为简化而获报酬。相反，市场调研公司往往以提供资料的重量收取报酬。所以企业决策者必须剔除冗余信息，把精力集中在最重要的信息上。通常情况下，重要信息仅占所有信息的5%以下。当我为宝洁公司作战略咨询时，为处理宝洁最大的某个品牌，我问了该品牌经理一个关于能否获得调研资料的问题。该经理的回答让我感到吃惊，“市场调研？我们的电脑中装满了调研资料，你需要哪种格式的？我们的调研资料太多，都不知道该如何用！”企业，特别是企业家，绝不能让泛滥的数据取代常识判断。通常情况下，市场中总有些热点，短暂的时尚会伪装成诱人的数据。根据1980年的某个市场预测，到1985年全美5%家庭将接入可视图文（Videotext）服务网络，这是一个相当大的市场。但可视图文只风行了一阵子，远没有达到预期效果。奈特-里德（Knight-Ridder）公司耗资600万美元设立了可视图文服务，从未获得盈利，最终只能放弃该业务。（最终是未被预测到的因特网成了赢家，它把所有人和文字连接起来。）切勿迷信焦点小组访谈关心顾客意见的企业家，常会得到一些市场调研材料，最常见的就是焦点小组访谈。焦点小组在商业中应用最为普遍，也是最容易误用的调研工具之一。其操作方式是在屋子里坐满相互陌生的目标顾客，然后让他们就商业问题各抒己见。如若让这种信口开河影响战略，无疑将会是场灾难。焦点小组在商业中应用最为普遍，也是最容易误用的调研工具之一。首先，这种调研有违正当程序。“焦点”一词启用于20世纪60年代，是指某项研究为了后续工作能够更好地集中进行而做的基础研究，它只是整个研究过程的第一步。然而今天，很多公司不会再从目标顾客中抽出最佳样本进行定量研究，而将焦点小组人员的意见作为了最终资料。其次，焦点小组的研究过程把随机人群当成营销专家。普通人不会对商业问题进行深入思考，一个人一生中对牙膏的思考不会超过10分钟。然而焦点小组访谈要求的时间是2小时，需要人们以超常的思维过程提供意见，等于将这些人当成任职一天的商务经理。参与者确实会非常乐意表达意见，告诉企业该如何管好生意，但企业又怎能照听？焦点小组是个火药桶焦点小组异常难以控制，意见左冲右突，很容易把企业推向错误的方向。召集一群女士按组坐下，问她们有关美容产品的问题，你得不到任何真实的东西，她们只会把自己认为你想听的东西告诉你。这和男人谈汽车时的情况也一样。让目标顾客点评企业战略或广告，他们会出于种种动机、需求和理解，信口开河，夸大其辞。焦点小组访谈无法准确预测实际行为。一家大型食品公司计划推出一种挤出型儿童饮料浓缩汁，它召集了焦点小组以观察孩子的行为。在会上，孩子们乖乖地把饮料挤入杯子中，显示新型产品使用良好。然而产品真正上市后，这些孩子在家里把绚丽多彩的饮料全挤在地板和墙上，当成了涂料。家长怨声载道，最终该产品不得不停产。切勿迷信试销产品大规模上市前选择区域市场试销也行不通，试销本身含有自相矛盾的因素。试销是为
