以强大的广告攻势来产生品牌的终端拉动力
罚趟视玫牧鞒坦芾硐低秤肫笠档哪侵指弑曜剂鞒袒芾硐低呈怯兴鸬模卦谑涤眯杂胧视眯浴?在具体的编写过程中，第一步得将内部的各项工作的主题进行明确；第二步是进行流程框架的确定；第三步是具体地填充每件流程的具体相关内容，将具体的工作进行细化，落实到每个部门，每个岗位，每个员工身上。在具体的项目内容填充撰写时，经销商老板可将自己在以前对相关工作事件管理安排经验总结出来，分别填写进去，然后再与员工一起讨论这些流程是否合理有效。在这里一定要强调的是，一定与员工一起来协商讨论这些流程，因为员工毕竟是流程的主要执行者，熟悉并且参与方案制作才是最容易被接受的。在具体编写制定过程中，还可以去借鉴厂家或是同行的先进管理经验，挑选出适合自己的精华点，充分糅合在一起。第四步是学习与运用，标准化流程编写完成后，应制成手册，员工人手一册，并放大绘制出大开的图表，在每个部门的办公室里进行张贴，便于在工作中的及时对照。在进行周会或是月会的时候再安排熟悉学习温故，确保每个人都能充分熟悉知晓。其实，在有效加深员工对标准化流程的影响和执行方面，可考虑充分利用在流程颁布后出现的事故问题，在事故发生后，按照流程推进分析，迅速找个在哪个环节，哪个部门，哪个岗位，哪个员工上出的事，及时进行处罚警告，不给员工互相扯皮推逶的机会，明确事故责任人，罚也罚得当时员工心服口服，同时给其他员工绷紧这根弦。在许多进行企业化内部管理的经销商群体中，工作流程的标准化已属于必备管理手段之一，不但能减低内耗，提高工作效率，解放老板，培养中高级管理人员，更能为经销商的内部管理全面升级打下良好的基础。三、整合内部资源提高执行力前几日看电视，说铁道部又开始颁布新的列车提速标准。我已经记不起来这是列车第几次提速了。但看相关的报道得知，在每次的列车提速前，铁道部都要对铁轨路基改造以及旧有车辆进行改装，这样才能发挥高速牵引机车的提速作用。在第一次铁路提速的时候，我曾开玩笑问过一个铁路部门的朋友，要是时速达两百公里“新曙光号”来牵引老式绿皮车厢会怎么样？朋友很认真地告诉我：“车厢会被震散架的！”笔者不由想到，在企业里，决策者好比是火车头，指向着整个企业未来的发展方向。若是火车头开始变革提速，而火车车厢却还保持原来的水平，那会发生什么？变革需要协调面对不断变化的市场新局势，企业必须要有与之相应的变动措施。这种措施集中体现在新产品的投放和市场行销手段的变革两个方面。从严格意义上来说，新产品的市场投放与市场操作模式的变革相当于企业对于市场的重新进入，绝非简单地修修补补。但是，实际上有很多企业在进行大动作的新产品投放或是市场操作手段的变革后却没有起到预期的效果，甚至从此一蹶不振，滑入了倒闭破产的深渊，原因何在呢？难道是火车头的方向有错？还是车厢出了问题？首先让我们来看两个发生在快速消费品行业的实例。A集团粟米油的失利A粮油集团在小包装食用油业界当属巨鳄，其旗下的×××牌调和油产品何曾几时几乎成了小包装食用油的代名词，横扫市场无敌手。并且，该集团早已进行了高端产品的市场长远规划，计划以推出新油种，侧重宣导新产品的概念由简单的烹饪功能性向食疗保健性进行提升。但考虑到目前的“金牛产品”——调和油正属于成熟期，利益收获丰厚，加之当时A集团还属于小包装油市场的垄断地位，也就不急着进行高端包装油市场的开发。然而，市场并不可能只是属于那一两个企业的市场。山东一家不大的B公司靠着单一的花生油产品，举着食用油革命的大旗，一举杀入高档包装油市场，首先拿下在中国市场具有绝对战略意义的北京市场，并连续几年稳坐北京市场包装油销量第一的宝座。随后，B公司又迅速拿下了广州市场，一南一北个“高地”被收入囊中。紧接着，B公司四面开花，在全国东南西北布设销售网络，配合强有力的线上媒体投放，迅速确立了花生油市场第一品牌的地位。A公司受到了威胁。为了迅速改变这种情况，A粮油集团立即推出了新概念的小包装油产品——粟米油。针对都市年轻一代的消费群体的特点，概念设计上充分迎合这类消费群体的心理感受，在产品诉求上摆脱了传统食用油的油腻感觉，突出新产品清淡清爽的新特点。相对于B公司花生油浓重的地方口味而言，A粮油集团此举的确棋高一着。产品定位精准，概念新颖、特点鲜明，广告投放也堪称大手笔。A集团推出粟米油的目标就是压过B公司花生油以及其他类似高端包装油新品牌，独占高端市场。但事与愿违，一直到今天，B公司花生油发展势头依然良好，而且产品线已经开始涉及A粮油集团的“金牛产品”——调和油。随着B公司花生油的成功，市场上又连续出现了几个高端包装油的新品牌，而A集团的粟米油却一直表现一般，虽然广告费用及促销力度一再追加，却总不成气候，在去年把粟米油名字都改成玉米胚芽油，进行全新的广告宣传和强化的促销力度，却也没太大的起色。失利原因分析检查A集团新品失利的原因，我们可以发现，由于该集团的调和油在市场上一直是供不应求，是众经销商的核心利润产品，也是卖场的必备产品，产品太好做，基本不要费多少力气来作推广。长期以来，A粮油集团的业务人员已经习惯了这种强势地位，市场工作也就逐渐被动。鉴于这样的情况，A粮油集团的市场费用资源集中放在消费者身上，以强大的广告攻势来产生品牌的终端拉动力。但是，新概念的新产品却需要完全不同的操作手法和思路。而A集团对新品的具体操作思路上却还是停留在原有习惯上。认为这么多年的广告做下去，我这个牌子已经绝对是块金牌了，渠道又都是跟在我们身后转的，论品牌？没问题！论渠道？没问题！还有什么做不好的呢？但是，新品开始投放的时候，却遇到了前所未有的阻力，二批商没兴趣，终端更没有兴趣！原因很简单，其一，由于A集团调和油已是卖场和批发商的必备商品，A粮油集团业务人员养成了大牌脾气，许多的二批商和终端早已经憋了一肚子气了。好了，你现在推广新品要来找终端和二批商帮忙，有谁来理你？其二，粟米油没有对中间渠道商预留有足够的空间，两者利润差不多，渠道商还不如去卖省力气的调和油，何必费这个劲。其三，粟米油的推出需要业务人员投入更多的精力与时间，而A粮油集团却没有给予执行层面业务人员额外的激励制度。在销量考核上，没有针对粟米油销量进行相应的单独要求。如此这般，粟米油面世初期所受到那些渠道商与零售商的抵触与阻碍，业务人员也就没有动力去解决，爱卖不卖，只要保证调和油的销量不下跌就行了。对公司，随便可以找出上万种理由来把销量不佳的责任推卸到产品或是其他什么上面。这样，A集团的粟米油一直是“温吞水”。C公司的困境相比而言，A粮油集团还算好的，只是新品的投放上没有取得预期效果罢了，不至于影响到公司的发展。而国内另一家外资的食品公司就没这么幸运了。C公司是外商独资企业，背景是东南亚地区很有名气的综合性跨国集团公司，主营饼干类产品。当时操作方式也简单，全国只有二十几个业务员，每人管一到两个省，盯着经销商打款发货就行了。公司总部保持在中央台的电视广告投放，这样的操作方式虽是简单，但在当时的市场环境下却有效，C公司每年都能赚钱近亿元的利润。过了几年，公司起用了一批来自新加坡和台湾的外籍高级管理人员，这些外籍高级管理人员分别担任了C公司的总经理及各主要部门的总监等职务。经过一段时间的市场研究，这些“空降兵”认为，普通渠道的精细化操作已是必然趋势，公司目前的粗放式管理模式将很快被市场淘汰，必须进行销售模式的整体变革。于是，整改工作大刀阔斧地展开了。首先，在
