如果有企业对销售区域市场的管理进行分级、分
己的得失当成了主要工作，无心做业务，而且，一些业务骨干由于薪酬绩效变革，使他们预期的年度收入大打折扣，纷纷离职。结果，一个营销体系的薪酬绩效变革险些断送了营销体系，营销效率也降低了。上述三个稳定是营销体系高效运行的关键。制药企业的营销体系要想保持高效运作，就要建立稳定的营销战略系统、营销组织体系和薪酬绩效体系，三者缺一不可。（二）三个变化1．营销策略要适当变化营销策略是建立在稳定的战略基础上的战术行为，战术的特点就是要根据不同的市场、不同的消费群体、不同的渠道结构等进行合理的配置，没有万能的营销策略，只有适合的营销策略。当关键要素发生变化时，企业就要考虑营销策略是否适合目前的发展阶段，要有针对性地调整营销策略。 S企业为了对全国的OTC市场进行深度营销，制定了详尽的深度营销策略。其策略目标如下。（1）每个区域市场必须深耕到乡镇药店。（2）每个人必须在半年内达到管理150个药店终端的目标。（3）每个县每月要召开两次会议，举办会议营销。但是S企业并没有明确规定哪些区域市场配备哪些营销策略，而是统一进行策略指导和管理，这种简单的做法导致很多区域市场由于开发不均衡，陷入了混乱的局面。（1）经销渠道不支持策略，经销商认为意义不大而且给自己带来了损失。（2）部分分销商觉得力度不够。（3）由于事前没有进行培训，会议对药店吸引力不大。（4）资源配置和品种存在冲突，一些区域A产品不是主销品种，但是配置的资源多、主销品种不足。（5）一些区域市场会议营销已经被竞争对手放弃，在这些区域市场会议营销的意义不大。经过半年的运作后，S企业放弃了全面深度OTC市场营销的策略，回归到原来的策略模式，但是据统计，在没有业绩增长的前提下，S企业此番损失了1000多万元。2．销售区域市场管理不能一刀切，要根据销售区域市场特性实施变化管理目前，很多医药企业的销售区域市场的管理是粗放式管理，基本上是给了资源和政策、配置了队伍，剩下的就是催目标了，根本不去管这个销售区域市场和那个销售区域市场有什么差异。试问，现在哪个医药企业有针对性地管理销售区域市场？企业要进行简单的分级，比如，根据销量进行四级分类或者多级分类，根据市场发展的未来预期进行层级分类。现在的中国医药企业很少做到这一点，这也导致很多销售区域市场感觉公司支持力度不够，而公司感觉销售区域市场团队有问题，双方都有怨言。未来的医药行业发展会进入细节管理阶段，细节管理在销售区域市场管理上的作用更加突出。如果有企业对销售区域市场的管理进行分级、分层的细致化管理，那么这个企业在未来二十年内肯定有极快的发展，这就是差别。 Q企业目前有20个销售区域市场，东南西北区域市场分布广、市场层级变化大，但是公司的资源和政策是跟着产品走的，没有根据产品在区域市场的拓展情况进行合理的分配。在人员配置上，企业简单地认为配置的人越多销量就越大。为了在下一年度有更好的销售业绩，企业的年度营销计划列举了每个销售区域市场的目标。（1）以销量定人数：要求最低人均200万元，同时分解到每个月，达到80％的指标就有提成，低于80％的指标就取消提成。（2）配置资源根据公司核定的产品利润，不同产品的政策不同。（3）销售区域市场管理上只是简单地提出了周例会、月例会的内容。（4）销售区域市场人员的绩效考核统一管理、统一标准。上述内容就是销售区域市场管理的全部内容。但是，第二年年底的时候，并没有像Q企业预测的那样完成了销售指标。相信所有医药企业都使用过这种管理方式，粗放的销售区域市场管理已经严重阻碍了企业的进一步发展，阻碍了企业实现当年的业绩目标，但是，绝大多数企业还没意识到这一点，而是归结于市场竞争激烈、国家政策限制等因素。中国医药企业的销售区域市场粗放管理时代该结束了。目前有少数的企业已经开始推行销售区域市场的细致化管理，给予销售区域市场更多的帮助和支持，效果非常好，销售团队的归属感也大大增强，业绩基本超过了预期目标。3．资源配置要灵活多变K企业是国内知名的民营医药企业，为了在新的一年里获得更好的业绩预期，制定了新的营销计划，营销计划中根据产品配置资源，销售多少产品就获得多少资源。营销计划中根本没考虑到一些主销产品在当地刚开始销售，而是和销量很高的区域市场配置相同的资源，资源配置没有考虑到区域市场的差异性和拓展的时间性。就是这个不分区域市场特点的营销计划，把K企业拖入了资源严重浪费和资源严重滞后的困境。因为各地市场发展不均衡，有的市场之前只是开发了省会城市，有的只是开发到了市一层级，一下目标定的这么紧，很多业务员花费很多时间没计划地到处乱转，差旅费一下子上涨了60％，但是业务量却没有像预期那样上涨。同时，一些地方为了召开会议而召开会议，大量申请会议所需资源，但是资源使用后并没有达到预期的效果，而且，由于申请资源的区域市场很多，资源物料制作不及时，导致很多能够很好利用资源的区域市场缺乏会议所需资源。第3节制药企业要突破固有的营销思维目前，医药企业发展面临着重要的转型期，从市场创新、策略创新、产品创新、营销创新等方面人手确实是突破竞争困境的有效手段，而商业模式的创新、战略的创新才是有最强生命力和最具竞争优势的创新。以下是笔者对医药营销模式的思考。本土医药企业现状：我国大部分医药企业制造和销售的是仿制药，仿制药的成本低，能获得较高的利润，自然没有几个厂家愿意投入大量资金开发原研药了。而新标签规定只有原研药才能获得新商品名，仿制药不能获得商品名，那么仿制药必然陷入价格大战。新标签规定：在药品包装中，通用名的字体必须是商品名字体的两倍；通用名字体颜色应当使用白色或黑色，与浅色或深色背景形成强烈的反差。以往药品包装是将通用名的颜色变浅，力图实现商品名视觉效果最大化，而且以前通用名的字体只有商品名的一半。这种做法维护了消费者的知情权，首先消费者知道了药品的通用名，然后再根据药厂购买产品。这对仿制药的打击很大，药厂的知名度与美誉度越高，企业的产品越畅销，这也压缩了小药厂的生存空间。国家出重拳打击医药销售的商业贿赂行为，进一步规范医药销售渠道。尤其在医院，进场费和医生回扣已经是商业惯例，反商业贿赂法会让医生和医院领导有所顾忌，因此，医院销售的主体将从带金销售向真正的学术推广过渡。当然带金销售也不可能在短期内消失，因此，源于外资药厂的学术推广医药销售模式将是医院销售的主要模式。过去的行规是医生的处方费是药品零售价的15％～30％、高的达到40％，那么在新的学术推广模式下，这部分带金销售必然会转化成学术推广和交流费用。由于药改新政使医院销售受阻，小型医药企业无力独立运作医院终端，其产品必然要借助大的医药流通商进入医院终端，因此，专业医院销售流通商的地位将更加突出和稳固，必然会形成医院销售专业组织，今后能够运作医院终端的也只有大中型医药企业和专业医药流通商。比如，医院药房托管，给众多医药商和大中药厂带来难得的发展机遇，而大批以医院销售为重心的个体医药经销商将受到巨大的挤压，因为他们的主要销售模式就是带金销售。药改新政会加大处方药市场进入难度，医药企业将越来越重视OTC市场。OTC药将成为医药企业利润的核心来源，还有部分医药企业可能进入保健食品和食品领域。由于城市市场终端监管力度加大，医药企业会一同争夺农村市场终端，城市边缘终端和农村药品终端将是药厂争夺的重点。由于国家加强环保治理、医药企业环保治理投入
