这些损失往往是眼睛看不见的
通过减少订单，可以最大限度地组织所谓的订单生产。至少可以使用有限的库存库存，或有限的库存，以实时响应消费者的需求和变化。降低了各零售店需求预测的要求和难度。一旦出现差异，库存偏差非常小，可以快速调整品种结构，推动销售，动态纠正库存偏差，无需打折销售。保持零售水平，打折销售，有助于提高门的能力，库存压力和差异。这是一种有利的方式，授权门直接到总，即根据实际安装和趋势 当地企业一般生产加工周期较长，不能有效响应市场需求的期限。最后，只能采用库存生产方法。当规模小、批量小时，也可以处理，可以通过调度，及时调整库存偏差。随着规模和批量的逐渐扩大，供应状况变得非常糟糕。俗话说，人类的脊柱不是从海龟的后壳演变而来的。最后，只能进一步延长生产周期，转向季节性生产，通常是季节性生产。春季商品，提前到去年夏季生产，包括设计、样品、试生产、定价；然后召开订单会议，组织经销商及其零售店经理选择样品、订单、定量、付款。在这种情况下，仙女无法预测未来会有什么需求和多少需求，包括许多无法控制的市场竞争变量。其次是供需偏差，规模偏差越大。导致大量的时间、精力和资源，从60%的折扣减少到40%的市场竞争变量。这导致了大量的时间、精力和资源，包括减少到40%的投资源。 因此，如果我们不关注供求关系，不努力工作，制造商之间的矛盾和冲突就无法缓解，只会变得越来越激烈，直到两者都失败。企业别无选择，只能软磨硬泡，迫使经销商模范，多吃库存；将不良库存转移到商业领域，所谓的库存转移，直到经销商及其零售店被压垮。压垮或压垮经销商等于动摇制造商的综合关系体系，动摇企业进入市场的命脉。明智的企业会注重一点艺术，其次是降低劳动力材料的成本，或者寻找更便宜的第三方加工，以维持制造商之间的利益。结果仍然相反，不断延长生产加工周期，不断削弱自身品牌的建设。 3.ZARA的交换性 提高速度，减少批量，为有效增加品种创造条件，更好地满足消费者多元化需求，提高产品交换。可以说，丰田和ZARA公司实际上找到了平衡产销关系或缓解供需矛盾的方法，并找到了平衡生产效率和消费效率的权重。 ZARA增加品种的方法是配置400名设计师，分为童装、女装和男装三个产品部门。与采购部、市场部、设计部三个专业职能部门形成矩阵结构。在这种矩阵结构中，在三个专业职能部门及其专家的支持和帮助下，每个部门的400名设计师，包括面料专家、市场专家和设计专家，每人每年完成100件服装的设计，共4万件替代新车型，实际使用或推向市场为1万件。每年选择4万个新车型是一种聪明的资源配置方式。可以说，以空间换时间，缩短了新车型的上市时间。 新上市的决定包括选择哪种服装、何时上市、预期目标销售、第一次生产和价格，最终由业务部门的产品经理和商店经理达成协议。为了保持商店的销售业绩，商店经理必须准确预测需求的变化趋势，并准确地下订单。我们必须观察消费者在销售现场的选择，统计和分析日常销售情况，掌握目标消费者的需求趋势，推断未来几天商店的销售趋势和可能需要的新特征。从而加强消费者对ZARA品牌及其店铺偏好，深化企业-消费者的直接联系。ZARA门店经理从事的是营销，而不是销售，而不是一般意义上的导购、推广和推广。 为确保店内货物被堵塞，ZARA不断扩大门店网络，直接控制网店。2009年，ZARA全球70个国家有4000家零售店。总部为每家店的经理配置了一个特别定制的PDA，为了实时掌握每家店的情况。每个商店经理都可以通过PDA直接向总部下订单。 为控制多品种、小批量、快节奏的库存偏差，ZARA实施限时销售政策，努力不打折，不干净销售。产品上架两三周后，无论销量多少，无论达到预期销售目标，都将撤出柜子，停止生产，更换新产品。即使是最畅销的产品也不得超过4周。在每个新产品上市之前，首先设定预期的销售目标，第一次只生产一半的材料。如果预计一个新型号可以销售1000件，那么第一次只能生产500件。在货架上销售一周后，决定是否增加生产。如果性能不好，不再增加生产；如果销售良好，则增加生产；在达到预期的销售目标后，不再增加生产。这带来了意想不到的效果，使消费者有购买的紧迫感和冲动，必须开始，没有这个村庄的商店。ZARA商品与限量版奢侈品非常相似，以满足消费者的个性化时尚需求。同时，采取高频供应政策，每周向零售店补充两次。商店只需要根据实际销售情况每两三天向总部订购一次，不用担心缺货和过度订购。 值得一提的是，ZARA以缩短供应周期（时间）为各部门和环节的统一原则，按照统一的速度原则进行跨部门协调30年。最终的效果是，从设计到采购、生产、服装店销售，ZARA产品通过整个过程需要15天，必要时只需要7天。中国本土企业一般做不到这一点，内部部门往往有自己的标准、成本、质量或关系。额外的订单需要30天（以上）。如果企业没有剩余的面料，必须推动采购程序，则需要更长的时间，无法赶上本季度的销售，通常不再增加。 当地企业的财务部门往往是创业老板的知己或大管家，一般不按照专业职能部门监而不控的原则行事；相反，他们会到处干预业务和面料采购。一旦发现供应商提供的面料与合同不一致，如色牢度、颜色、色差等，他们将拒绝付款。如果你不付钱，你就不能下料或进入生产。事情只能搁置在一边，等待采购部门协商解决，直到供应商和财务部门满意为止。在这个过程中，企业主通常需要站出来解决，这样各方都能感到满意或可接受。到年底的总结和表彰，财务部门会说，在面料上为企业挽回了多少万元的损失。包括如何迫使供应商做出让步，每米面料降价几元。然而，财务部门不清楚的是，新款上市的损失往往是看不见的。例如，新款上市迟到等于给竞争对手带来折扣，这将使销售商及其门店感到困难。只要经销售商和销售人员发现问题，就会迫使销售人员找到退货物清洁。浪费时间、精力和金钱来解决商品纠纷，并使事情更加复杂。最后，财务部门会说，如果不是自己检查，制造商之间的商品质量纠纷将会更大、更频繁。财务部门不会认为速度和时间是成败的关键；一旦货物延迟上市时间，肯定会导致制造商之间的纠纷。 第五节是纯创新 ZARA该模式还没有结束，其商业活动的触角只是触及了消费者，或者在自己的商店界面上有效地建立了与消费者的社区商业关系。真正的社区商业模式应该是从供应链到需求链，进入消费者的生活方式，在那里建立企业-消费者之间的供需一体化关系体系。也许正是因为这个原因，纯可以在强大的服装行业迅速崛起。 以纯（YISHION）东莞虎门东岳服装有限公司成立于1997年，是一个服装品牌。老板郭东林，1978年出生于广东省河源市一个37岁的偏远山村。由于学费不均衡，他在高中二年级辍学了。借了4000元学习做木材生意，损失了一切。独自来到广东，只剩下50元了，一个水果摊的老板收留了他。一次偶然的机会，他遇到了一个做服装生意的朋友，开始做衣服
