最终全面推进全国深度分销计划
销售能力和忠诚度的经销商团队。苏泊尔和经销商分工明确。 （1）区域经理的重点是帮助经销商建立分销网络管理平台，填补自身业务覆盖的网络差距，完成深度分销系统，确保区域销售。后续助理是相应的区域分支机构或业务办公室。 （2）经销商的运营重点是通过与经销商的覆盖网络互补，提高经销区域的销售能力，协调经销商解决分支机构或商务部门之间的产品类别的提供和管理、促销和宣传。后续助理是相应的区域经理。具体操作人员为各分公司或商务部门的相应职能人员。 (3)经销商的职能重点是在经销商销售网络覆盖的基础上提供业务覆盖，与经销商形成大型经销网络。具体沟通对象为各分公司或商务办公室。 （4）分公司或商务办公室的运营重点是协助区域经理处理与经销商之间的具体分销事务。其直接运营对象为各经销商：提供和管理产品类别、促销宣传、售后服务等具体事务。 （5）营销中心总部负责各运营层面的利益协调、工厂部门与市场之间的物流协调，最终促进全国深度分销计划的全面推进，完成大型分销体系的建设。 (4)合理划分销售区域 中国幅员辽阔，东西南北差异巨大。因此，划分销售区域是不可避免的。企业可能在许多地区都有经销商，特别是在邻近地区或同一地区有多少经销商和经销权。经销商非常关注这一点。因为经销商总是喜欢把自己销售区域的所有交易都归咎于自己；同时，企业在邻近地区或同一地区的经销商数量和经销商经销权的承诺将影响经销商的销售，这将在很大程度上影响经销商的积极性。因此，企业必须注意这一点，并相应地给予经销商一定的区域权力。 销售区域的划分应遵循一定的原则： （1）临近原则：渠道成员管辖的区域必须集中在一起，交通便利，管辖方便。例如，四川经销商不能同时管辖辽宁市场。 (2)相似原则:组合在一起的销售区域必须相似，否则会给销售带来很大的困难。 （3）独立原则。销售区域相互独立，不能重叠和交叉。每个销售区域只能由一个经销商负责，一座山不能有两只老虎。自1999年以来，施乐（中国）有限公司逐步规范了内部渠道网络，并根据区域分区在中间建造了防火墙，严禁相互串联。公司专门的监管团队使用每台机器的系列号码进行跟踪，严厉惩罚非法经销商，有效消除类似现象的发生。 （4）适度数量的原则。销售区域的数量不能太多，否则必然会投入大量的管理力量，并可能导致渠道管理的混乱。但是，我们不能只选择一到两家全国总经销商，几年后可能会遇到被经销商约束的尴尬。因此，必须根据产品特点和企业实力确定适当数量的销售区域。例如，三星将全国显示市场分为七个区域，并在各地区设立相应的营销管理部门，支持和控制其管辖区域的经销商。LG全国显示市场分为六个区域，对不同区域采取不同的营销策略。 (五)精简渠道机构 渠道冲突的产生往往与渠道过长、过宽有关。渠道长度由中间机构层次的数量决定。在产品从制造商转移到消费者的过程中，任何对产品有所有权或销售责任的机构都被称为渠道层次。根据渠道层次，渠道可包括零层渠道、一层渠道、二层渠道、三层渠道等。渠道宽度是指使用相同类型的中间商的数量。 1．渠道扁平化 长期以来，中国企业一直采用传统的批发零售模式。在供过于求、竞争激烈的营销环境下，传统渠道存在许多不可克服的缺点：一是制造商难以有效控制销售渠道；二是多层结构延迟产品到达消费者的时间，臃肿渠道不利于产品价格竞争优势的形成；第三，单一、多层次流通使信息不准确、及时反馈，导致终端消费者信息控制无效；第四，制造商的销售政策不能有效实施。因此，许多企业正在将销售渠道改为扁平结构，即销售渠道越来越短，销售网点越来越多。 渠道扁平化作为一种销售模式，简化了销售流程，降低了销售成本，为所有渠道成员提供了更大的利润空间。渠道扁平化已成为渠道发展的必然趋势。 然而，扁平化并不是简单地减少哪个销售环节，而是优化原值链，消除价值链中没有增值环节。 1999年，上海通用汽车推出了第一款别克，在中国汽车市场上流行多层次营销体系。这可能会将部分销售风险转移给经销商，但销售质量和服务难以监控，最终可能会威胁到自己的形象。上海通用坚决决定引入美国通用的营销模式，建立自己扁平的特许经营区域分销网络，使上海通用成为中国汽车行业商店模式的先驱。品牌商店的统一形象设计是制造商品牌推广的重要手段。制造商直接处理商店，摆脱批发商和代理商的中间水平，大大降低成本，更快地响应客户，更容易控制。严格规范品牌商店各环节的统一管理，确保上海通用企业形象与产品品牌形象的一致性。上海通用汽车通过别克品牌商店建立了企业和产品品牌形象，为后续低端产品（如赛欧）的渠道拓展铺平了道路。企业建立了完善的营销网络，有能力充分应对各种车型的快速投放市场。 然而，最容易冒犯的商店是经销商。如果制造商绕过经销商直接向终端零售商店供应，渠道是扁平的，但代理商被抢了工作。因此，制造商必须采取一定的平衡策略，以避免加剧渠道矛盾。TCL手机在深圳设立手机店时，采取以下措施：将全国省级分支机构和区域办事处转变为纯营销管理服务平台，不参与具体运营；省级包销商和代理商发展为物流配送二级平台，负责配送和配送；区域经销商TCL在品牌展示和服务枢纽的指导下，成为具有区域物流配送功能的旗舰店；原分销零售终端演变为特许经营店和形象店。 2．高度重视终端建设 随着买方市场的到来，渠道中的控制权开始逐渐转移到渠道终端。近年来，一种被媒体称为超级终端的新型零售终端开始浮出水面。2000年，北京国美凭借强大的整体规模和成本优势，轻松击败了国内彩电巨头的价格联盟，展现了超级终端的强大实力。 到目前为止，很多企业，还经常持有这样的观点：经销商才是我们的主要客户，而对终端的顾客需求，往往漠不关心。直到发现销售政策与市场需求格格不入，销量大幅度下滑时，才悔之晚矣。 成功建立分销网络的关键是在满足消费者需求的前提下，正确处理企业与中间商之间的关系。在这一思想的指导下，我们提出了分销渠道的反向模式，是指企业从分销渠道的末端考虑整个渠道的选择，即根据消费者需求、消费者行为和产品特点，充分考虑终端的特点和利益，根据中间商的财务、声誉、能力和与零售终端的关系，进一步选择中间商，直到经销商与企业有直接的业务联系，整个渠道进入企业营销体系，通过加强各环节的合作，实现企业的战略意图。 这种渠道模式是削弱一级经销商，加强二级经销商，赢得终端零售商，一方面，制造商通过服务和监控代理、经销商、零售商，使产品及时准确到达零售终端，提高产品展示，使消费者购买；另一方面，制造商加强终端管理，激发消费者购买欲望，让消费者购买。 五、掌握渠道控制权 菲利普科特勒在《营销管理》一书中指出，企业必须考虑控制因素。使用中间商意味着给中间商一些产品营销控制权。有些中间商比其他中间商控制更多。在其他条件一致的情况下，企业倾向于尽可能多地保留控制权。 渠道冲突的发生有时是因为制造商对渠道的控制太弱，无法控制
