实现了以流水作业为特征的大量生产方式
高质量和降低成本要求，对T型汽车的“原型”，进行标准化，包括原材料、零部件、汽车总成的标准化。在标准化过程中进一步“简化”，省去多余的功能和零配件；应用更好或更合适的原辅材料。经过标准化及其简化，使T型汽车的零配件，包括螺钉和螺母在内，精简到5000个。借用他自己的话说，“我们制造的汽车是可以互换的；我们用科学分析的方法、最好的机器、最好的工艺，把所有零部件都做得几乎一模一样。不用任何试装，可以把一辆汽车的一半零部件卸下来，装到另一辆汽车上去”。标准化及其简化，是高效率运作和大规模生产的基础。据说福特专门设立高炉做炼钢试验，采用20种不同的钢铁来制造各种零部件。早在创业初期，福特就坚持自己设计零部件，然后委托加工。福特梦寐以求的是自己生产所有的零部件，使生产线贯通到原辅料。那时，绝大多数企业都是从第三方购买零部件组装。福特所做的事情就是加大机器设备的投资力度，提高零部件的加工和装配精度。而不是用手工方式，依靠工人的手艺外加一把锤子把两个零件组装在一起。第二，“高效率运作”。也就是在标准化产品的基础上，大规模提高资本的有机构成，包括对每个工序或步骤进行试验，采用更好的设备、动力、工具、材料和工艺。福特很自豪地说，他的工厂每平方米的机器数量多于世界任何一个工厂。要想充分发挥机器和动力的效能，还必须围绕着“人机互动”，对逐个环节进行改善，包括改进管理、操作方法、作业流程和人手配置方式。从机器的应用，到工人操作方法的改善，整个过程需要进行反反复复的调试，才能达到理想的匹配状态，提高产量、降低成本。比如，福特公司过去的齿轮切屑量为12%，经改进工艺方法，切屑量降低到1%。但需要经过热处理，提高齿轮的表面硬度。这又带来新的难题，轮轴在加热过程中会弯曲，需要增加37个工人进行矫直。经过一年的努力，技术攻关小组从改进加热炉上，找到解决问题的办法；并装备一套系统，以熟练工人代替专家，精准地测量和控制加热炉的温度。福特在机器设备和厂房上，几乎不惜一切代价。在公司账户上只有几万美元的情况下，福特会花100万美元购买机床。1904年，在A型和B型汽车初战告胜后，福特公司就搬入新的大楼工厂，面积增加10倍。1905年，经销商的订单陡然上升，公司盈利20万美元，福特扩张的念头随之膨胀起来。1906年在底特律北部的高地公园（High Land）建立汽车零部件制造工厂。这让公司的主要股东约翰S.格雷受不了，想把手中的股票卖掉。认为建立大型工厂是一种奢侈和浪费，福特是想一口吃成一个胖子。第三，“简单化工作”。也就是把大量的工人，变成简单劳动者。减少了工人无谓的思考和停留，把动作的复杂性减少到最低程度，有的地方几乎只用一个动作就完事。简单化最重要的手段，就是不断细化劳动分工。过去一个工人装配一台飞轮磁石电机需要20分钟，经过分解，把工作细分为29道工序，安排更多的工人担当，装配时间降低到5分钟，效率提高了3倍。同样，过去装配一台发动机要10个小时，细化劳动分工后降低到6小时。以此减少人员行为上的不确定性或质量上的不稳定性；减少人事管理上的麻烦，包括减少招聘、录用、培训和激励上的麻烦，确保大规模连续生产的有效性。在福特的工厂里，共有7882种职务，其中5%为技术员和技术工；95%为熟练工或简单操作工，每个熟练工只有10~30项操作。工作简单到了不需要肢体健全的人担当，据说在4034种职务的担当者中有上万名残疾人。另外，43%的职务用不了一天的训练，就可以达到熟练程度；36%的职务则需要一天到一周；只有少数职务需要更多、更复杂的培训和教育。第四，“大规模生产”。也就是扩大生产规模，降低单位产品的成本。福特对规模经济的理解是，“同样面积的土地，盖多层高楼大厦是经济合算的；每平方米建筑面积，需要分摊的土地购置成本更低。这也是摩天大楼鳞次栉比的原因”。按照中国老人的说法，就是“来客添双筷”。然而，随着规模的扩大，混乱也就接踵而来，表现为停工待料、窝工或产出效能下降。1908年只生产了300辆T型汽车。对福特公司来说，学会如何应对需求的冲击，远比吸引顾客要困难。1909年，面对蜂拥而至的经销商们，福特实在招架不住，只能采取缓兵之计。要求经销商预付定金，并且必须把手头上的老型号卖光，出具实际销售的证据，才能经销T型汽车。这一举措反过来更加大了福特的供货压力，如果不能按时交货就要支付违约金。负责销售的卡曾斯发出警告，要是不能按期交货，福特就面临破产。迫使福特全力以赴去寻找新的生产过程的组织方式，这就有了汽车流水生产线的问世。福特公司流水生产线的原创思想，据说来源于芝加哥一家屠宰厂的流水作业及其空中运输滑轮。最初是克莱恩（William C.Crane）参观了屠宰厂后提出了“汽车流水装配线”的概念，并以正式的文件向工厂主管马丁（Peter E.Martin）作了报告；再经马丁报告给了福特。该屠宰工厂的每一个工人手中都有一把刀，加工对象一刻不停地移动，每个工人一刻不停地切割自己负责的那一小块肉。动作简单而精准，没有多余也没有片刻的停顿，不需要复杂的思考。这就是效率的来源。另一说法是，来自西尔斯公司邮售邮购业务的“分拣中心”。装配线流水生产方式的基本原理，就是按照“对象专业化”的原则，把各工序在时间上和空间上衔接起来，从零配件、组建或部件到产成品，依次对“加工对象”进行组装。所谓“时间上的继起、空间上的并存”。减免规模化之后的混乱，并缩短生产周期、提高生产节拍。按照福特的说法，把各个工序尽可能地靠在一起，缩短彼此之间的空间距离；然后再用传送带连接起来，就可以大大提高效率，节省时间、资金和人力。在流水装配线基础上，福特公司开始沿着加工路线反推，把流水作业方式延伸到零件乃至原辅料的生产环节，最终打通了产品生产的全过程，实现了以流水作业为特征的大量生产方式。伴随着这个过程是一系列艰苦卓绝的努力。比如，活塞杆的加工工段，在实现流水作业之前麻烦不断。只要产量一增加，用人的数量就随之增加；导致效率越来越低，协调越来越难。28个人一天工作9小时，只能生产175只活塞杆。在9小时中，4小时是浪费掉的，诸如等待、寻找、搬运、返工、走动、扯皮。纳入流水作业流程之后，人员减少了14人，工作时间减少1小时，产量增加到2600只。纳入流水作业流程，不是一件容易的事情，需要经过一系列调整，包括重新分解各工序，界定清楚各工序的作业量和作业方法，并以滑轮传动装置把各工序衔接起来，另外再增加一个检验员进行质量把关。1913年，福特在海兰园设立了第一条流水总装线，装配速度提高了8倍，每10秒一台T型车下线。每天有大量的煤、铁、砂子和橡胶从一头进去，经过8万人的工作，有2500辆T型车从另一头出来。1916年，年产量为78万辆，零售价为360美元，最终降到了260美元。福特公司在达到日产量4000辆的时候，大约雇用了5万人；如果不是流水生产线，估计要超过20万人。到了1921年，T型车占世界汽车总产量的56.6%，成为首屈一指的汽车制造公司，控制轿车全球市场的半壁江山。福特本人的影响力也与日俱增，成为美国英雄。T型汽车连续生产了19年，于1927年停产，共销售了1500万辆，赚取10亿美元的巨额利润。诚如他的第一位全球营销总监诺瓦尔·霍金斯（Norval A.Hawkins）所言，真正的成功应该是三位一体的，包括名誉、财富和社会贡献。有人说，福特之所以能够大获成功，在于他喜欢整天待在工厂里到处转转，对维持工厂的清洁和高效十分重视。从1908年到1913年，福特转向大量生产方式的开发，直接的动因来自经销商及其订单的压力。按福特的话说“几乎像是有一种魔力在推动着生意的进展”。大量生产方式问世，使大众对汽车的需
