这些活动增加了员工的参与度
だ头⒄狗绞椒瞎菊铰浴?\r\t\t作者之一的基斯韦德不仅是联合利华的营销总监，也是沟通和可持续部门的总监。他拥有哈林篮球队和许多主题公园（Herschend Family Entertainment），最近让公司CMO埃里克伦特（Eric Lent）兼任首席消费者技术官。 鼓励员工实现 目标 确保员工对品牌理念有深刻理解的企业百分比 激励。高效营销最强大的驱动力之一是激励，但这一因素远未得到充分利用。优秀的营销人员在与客户和同事打交道时，对品牌理念有了更深入的了解，这些企业员工也有了更强的品牌自豪感。 此外，当它与品牌理念相结合时，所有员工都会为同样的使命而奋斗。随着员工与客户联系的增加，客户将逐渐获得一致的体验。最后，所有员工都成为了实际意义上的营销人员。 良好的营销善于传达不可抗拒的信息，激励公众参与项目。激励员工的关键是让这一点在企业中发挥作用。多乐士的做法是将油漆和刷子分发给全球数千名员工，让他们粉刷自己的社区和街道。 联合利华的领导层与公司6500名营销人员分享了最好的品牌推广活动，并通过季度直播活动介绍了新工具。此外，联合利华还举办了一系列全球协作和本地运营的沟通活动公司内外人员参与Big Moments该活动的目的是与员工和公司的意见领袖分享可持续行动的概念。研究表明，这些活动增加了员工的参与。耐克有一个特殊的营销职位，员工唯一的工作就是告诉新员工耐克的品牌故事。 激励对包括联合利华在内的所有企业，包括联合利华。员工的品牌参与已成为KPI重要指标。在绩效考核中，谷歌通过评估员工的谷歌精神（Googliness）判断他对公司文化和理念的融合程度。美国鞋B2C网站Zappos这种做法很有名。如果新员工不能接受公司对客户略显偏执的周到服务规定，公司将在4周后给他3000美元的遣散费。 专注于正确的 标准 品牌KPI与整体业务业绩关系明确的企业百分比 专注。我们让一家企业的八位全球营销总监列出他们的五个营销目标，只有两个相同的结果，其余的是私人和本地目标。数据显示，这种不统一的现象将使团队与总部日益分离。现在企业的营销活动非常分散，管理者应该做好风险控制。在成功的营销企业中，我们基本上同意本地营销活动实施全球战略和全球营销活动应该照顾本地营销的现实的概念。优秀的企业不会使用收入增长和利润等KPI衡量品牌成功与否的指标激励措施和上述K将在本土层面进行PI紧密联系。 讽刺的是，几乎所有企业都会仔细规划和实施消费者沟通和产品推广活动，但内部战略沟通却敷衍了事。这是致命的盲点。 百事品牌桂格（Quaker）全球营销总监马克施罗德（Marc Schroeder）曾担任公司跨地区营销委员会;的领导，当时他正着手制定并执行该公司品牌的首个全球增长战略。在此期间，他深刻了解了内部凝聚力的重要性。该委员会明确定义了品牌理念和定位，确立了品牌的全球目标、制定了增长时间表、合理的激励机制、确保责任到人，用业绩报告追踪如市场份额和业绩增长等行业量化标准。委员会为了贯彻公司战略，召开了区域和本土的团队会议，全球代理商和零售店都要参加，它还首开先河，举办了全球品牌管理活动，进行员工培训。桂格的努力没有白费，现在公司所有的营销计划都和整体战略密切相关。 敏捷组织。研究表明，领导者面临的最大挑战包括规划企业结构、分工和流程，但他们忽略了这些问题是什么。我们帮助数十家企业重新设计了营销组织结构。一般来说，在找到我们之前，传统的商业咨询公司对企业进行了战略、成本和人员分析。我们的工作是CMO重新设计组织结构、运营模式和能力培训项目。虽然理想的组织蓝图在我们看来并不存在，但在多年的实践基础上，我们总结了一套适用于任何企业的运营设计原则。 如今的营销组织必须在公司规模和敏捷灵活之间找到平衡点，为抓住转瞬即逝的机会，从计划到执行须在几周或几个月内完成。超级碗;是世界最大型的体育赛事之一，奥利奥在2013年比赛断电期间，在推特上提醒消费者黑暗中你依然可以泡一泡（奥利奥饼干一直宣传扭一扭、舔一舔、泡一泡的吃法译者注）;，这让它一度成为当时流行的话题。公司当时只花了几分钟时间就完成了这条推特的设计推广，这绝非巧合。奥利奥一直在为这样的场合做准备，精心培养和组织营销团队，授权代理和品牌小组待在指挥中心;和受众实时互动。 像传统的树结构一样，复杂的矩阵组织结构已经过时，并逐渐让位于网络组织结构中。后者具有灵活的工作、流动的责任和简单高效的过程。新的框架允许领导者根据公司的需要分配人才，并在短期内为特定的营销项目组建团队。根据任务需要，团队可以在几周或几个月内完成组建、执行和解散的整个过程。 新的营销角色。企业必须在全球扩张中进行重组，以实现全球规模与当地相关性之间的平衡。我们的研究表明，大多数品牌最终将比几年前更加集中。企业正在逐步消除中间（区域）市场，通过专业的优秀中心实现战略指导和共享最佳实践，充分利用所有内部资源。 在这个过程中，应该调整员工的角色和过程。营销组织一直在聚集人才，但随着社会营销和数字营销的兴起，将会有一些新的专家，如数字隐私分析师和本地内容编辑。我们发现营销人员不能通过头衔（无尽的类型）进行分类，而是根据以下三类：思维营销人员，他们擅长分析，可以完成数据挖掘、媒体组合建模和ROI（优化投资回报率)；行动营销人员负责撰写内容、设计和主导生产过程；感性营销人员负责与客户服务、社交媒体、网络社区等消费者互动。 网络组织。每种类型都涉及许多技术和功能。CMO以及首席经验官、全球品牌经理和其他营销总监，他们越来越像管弦乐队的指挥官，从这三种人才中组建跨部门团队来解决问题。管弦乐队指挥向团队简报，确保他们有所需的能力和资源，并负责监控整个过程和性能。管弦乐队和团队领导根据任务从营销部门和其他部门找到合适的人才，包括外部代理和咨询公司，平衡思维、行动和感受。（见下面的管弦乐队模式） 企业利用这种模式组建一系列任务组，完成整合线上线下体验、新产品推荐等特定营销项目。联合利华正在推出太阳计划（Project Sunlight当与消费者互动的项目与公司的可持续发展项目有关时，团队成员来自7个不同的领域。国际有线电视公司Liberty Global在关键接触点(如客户收到账单时)实现最佳客户体验。团队负责人来自营销等部门，工作时间不同，具备上述三种能力。 任务组模式灵活有序。该模式对企业文化有特殊要求，总部领导能力足够强，当地团队可以充分了解公司战略并配合实施。只有当公司的每个人都受到品牌概念的鼓励，并明确企业目标时，任务组模式才能运行良好。 谷歌、耐克、红牛和亚马逊都相信这个想法。杰夫贝索斯，亚马逊（Jeff Bezos）股东大会上所说的话体现了这一思想：我们的愿景始终如一，但在细节上却能灵活应变。 可口可乐、联合利华和资生堂都设立了专门的营销学院来研究独特的营销语言和方法。 培养所需能力 根据业务需要定制培训内容的企业百分比 培养能力。正如上述，最有效的营销人员依赖于沟通、激励、专注和敏捷的组织。但如果你不继续培养你的能力，这些都是空谈。我们的研究表明，优秀企业和差企业的质量和数量差异很大
