这会有立竿见影的效应
HBR中文版：你刚才提到，你同意将领导力向所有管理层开放，把领导力权力向所有管理者一起分享。你认为这个权力分享、重新分配的过程中，什么是关键点？ 克里斯罗巴克：一般说到领导;这个词，大家想到的都是最高层、战略层面上的高层。在中国企业的架构中，战略层面上的高管也是处于一个层次，向下每一级团队则各司其职负责执行。如果我们把领导力开放给各个层级，并不意味着要改变每一层的职责，而且，这样做并不需要更多的资源，反而会减少资源的使用，让他们成为更好的领导，让整个团队从上到下运作得更为高效。比如，在没有对任何资源进行重新分配或者增加的情况下，如果任何一个领导或者员工，能够通过领导力方面的改进，使团队把自己的工作做得更好，将部门的投资收益最大化，能够把市场、客服等工作做得更好，那么，整个团队的创收就会更大，整个组织的领导力自然就比之前做得更为高效。 在2008年经济危机之后，很多企业开始大幅裁员，现在的员工一个人要做以前好几个人的工作，肩上的责任更大了，这个时候，向所有员工开放领导力，其必要性就更加明显了。 HBR中文版：既然人人都需要领导力，那么，这个实施过程需要做哪些组织上的变革或者调整？ 克里斯罗巴克：我们当然想让企业的每位员工都能自我改善和提高，但不得不说现实毕竟常与理想相左。有的企业高层领导在管理上很蠢笨，如果一个非常优秀的管理者进入这样的企业，他发现这个高层领导的问题后，会有两种选择：一是直接辞职走人，另一种则是，自己主动做出改变为团队带来调整。这就好像在一片平淡无奇的海面上突出的小岛一样，它能够引导其他员工慢慢变得优秀起来。但前提是高层必须有所作为，而且一定要符合公司更好的发展利益。只有高层为这个管理者创造出良好环境，让其他管理者向其学习，才能慢慢让整个企业浸润在领导力提升的环境里，朝着同一个方向前进。 具体到组织结构上，高层要为改善官僚主义作风作出努力。一是承认企业还有提升和改善的空间；二是高层要自觉主动削减官僚主义作风；三是以任何正确合适的方法支持员工；四是本身起到模范作用；五是高层要保证自己的直属团队和下面的直线经理、部门经理团队，在领导力上的表现是一致的；六是要创造出良好的沟通环境，确保所传达的信息不变样。 HBR中文版：对于组织调整，W.钱金和勒妮莫博涅提出了四个步骤，你如何看待这些操作方法？ 克里斯罗巴克：蓝海领导力的四个步骤其实就是优先排序模式，更简单表述就是做得更多、更少、不做、开始做。我认为这四个步骤很好，是一个重要的企业目标分析法。一家企业最为重要的，是在做领导力分析之前就要清楚自己的发展目标是什么。只有知道这个目标，才会知道企业现在所处的位置，进而清楚哪些做得对、哪些做得不对，接下来要多做什么、少做什么、不做什么、开始做什么，要做什么改变、战略需要有什么不同。领导力提升其实就是这几个步骤。 蓝海领导力的四个步骤一个非常有意思的地方是，作者运用了客户服务的视角，而且强调将员工视为客户来看待。如果高层领导不能让员工高度参与到公司战略中来，并相信它、愿意为之共同努力，我们怎么能相信和保证员工能够将顾客和客户拉向公司呢？如果管理者不关心员工的话，员工也根本不会关心公司死活，他们只管每天拿工资就好了。 我们大概可以看出，W.钱金和勒妮莫博涅提出的这几个步骤是以行动为中心的。在归纳出行动方案的过程当中，一定会讨论到企业价值问题以及企业即将实施的行为的对错问题，同时要对所有这些行为和行动达成共识，而这正是很多企业在领导力方面所缺乏的。 HBR中文版：有读者反馈认为，W.钱金和勒妮莫博涅所提出的领导力画布方法并不新鲜，实际上现在很多公司都是这样做的，也就是全员对标理想状态、找出差距、分析原因，然后再改进完善。你是否也这样认为？ 克里斯罗巴克：如果直截了当地回答这个问题的话，我可以说我本人的研究也没有什么了不起的新发现。其实关于领导力培养，现在全世界已经有足够多的信息了，而我们都只是把这些信息重新拼接和组合起来，形成一个个新画面，帮助人们更好地理解和掌握领导力，并解决不同的问题而已。 对于蓝海领导力以及我的研究来说，我们遇到的挑战都是：现在市面上有太多的信息，新的也好、老的也好，我们要做的事情和挑战是，将这些信息以最佳和最能被人们接受使用的方式呈现出来。 如你所说，实际上管理者是清楚自己需要什么、欠缺什么的。很多管理学知识和理论，其核心思想管理层很早就接触过、学习过，但是由于呈现的方式不好或者不理想，人们总是经常忘掉这些理念。比如，我结合领导力研究和神经学知识，解释了员工为什么不愿意改变。人们的潜意识会在现实生活中给自己带来自卫或者抵抗意识，当老板们说了什么让员工非常不开心或者难以接受的话，那么，哪怕员工在理智上接受了，其潜意识仍然还会抵抗，以致于影响工作的开展。 我举这个例子想说明，重要的是把我们认为有用的信息组合起来，而用这些组合之后的知识来推动个人或者是组织前行。从这一角度来讲，我觉得蓝海领导力思想和我的书想要达成的目标是一样的。高层行动仍然是关键 HBR中文版：在咨询服务过程当中，你发现中国企业管理的最大问题是什么？ 克里斯罗巴克：在我看来，中国企业面临三大挑战：第一，系统体系问题，中国企业的构架一般比较复杂、死板，官僚主义作风非常严重；第二，管理层太多，有的时候比西方企业还要多；第三，在文化层面上面临挑战。我怀疑，在中国企业里面，到底能有多少人有勇气站出来说真话。比如，我觉得我们公司在某个方面可以发展得更好;，这样一句话意味着企业过去和现在所做的也许是错的，或者不符合企业战略利益。我相信这个情况在中国企业是非常普遍的。相反，在中国的企业，只有高层说了OK、做出决策之后，才有可能开始简化官僚主义作风和非常死板的体系。 HBR中文版：既然中国企业存在这些问题，如果要进行领导力的提升，你觉得最需要注意什么？你有什么建议？ 克里斯罗巴克：我认为首先要从高层开始着手，高层必须要诚实、真诚、清晰，要有沟通，同时能鼓舞人心、激励员工，而且不能忘记客户。我希望企业成为一个努力和协作的整体，提高领导力的过程是整合努力和协作的过程。我们可以把企业看作是一个村庄或者社区，在这个社区里面，每个人都应该为社区尽一份力，都应该努力工作、朝着同一个方向努力工作。 HBR中文版：你建议中国企业首先应该从高层着手，但W.钱金和勒妮莫博涅却认为，员工不必等待最高管理层率先采取行动，无论级别高低，他们都可以主动采取行动来唤醒自己的潜力和激情。你认同他的观点吗？ 克里斯罗巴克：我完全同意。任何员工都有创新能力，都能行动起来改善他们所做的事情，这会有立竿见影的效应，但他们老板的反应最终决定了收益会有多大。这同样适用于任何级别的管理者。要想让员工、团队，乃至整个组织最大化受益，最好的方式就是最高领导者率先垂范，成为鼓励员工的典范，并进一步将这种优秀的领导力自上而下一以贯之。 这样做也会产生另一个问题。一旦初级管理者和员工都亲眼目睹了好的领导应该怎么做，那么，当他们再看到更高层的领导行为，尤其是他们没有达到好领导的标准时，这些较高层高管的可信度就会受到质疑。 HBR中文版：中国企业普遍存在集权式;领导方式，这会不会阻碍领导力的提升？ 克里斯罗巴克：如果集权模式能够有持续一致的、制度化的系统，能够保证良好的运行和质量，那就不会对领导力提升形成障碍。但如果集权意味着某一管理层本身合理的决策权被集中到
