危机管理6C原则
段，只让那些不能成为一流人才的医生留在医院吗？或者，他们是否打算彻底改革军队的医疗机构？我认为，年轻有前途的医生总是会外流，除非军方能接受这一概念，认为这是一个重要的决定。 最后一个错误是只看到问题，没有看到全貌。 1966年，美国汽车工业突然受到攻击。社会各界纷纷指责美国汽车不安全，行业本身一时惊慌失措。然而，事实上，美国汽车工业不仅重视车辆本身的安全，而且重视公路工程和驾驶员的培训。在社会上，车辆事故的原因在于道路不良和驾驶粗心。这种说法非常美丽。所有与车辆安全有关的机构，从公路警察到驾驶学校，都以安全第一为共同目标；此外，这项安全运动确实取得了效果：重视驾驶安全的公路事故次数明显较少；接受过安全培训的司机也很少发生事故。然而，事实上，证据是，尽管每1000辆汽车或每1000公里计算的事故率一直在下降，但事故总数和事故损坏程度仍在上升。 长期以来，我们都知道，在所有事故中，酒后驾驶或少数有驾驶倾向的驾驶员造成的事故往往占事故数量的3/4左右；这种事故真的不是驾驶学校能负责的，也不是道路不良造成的。很长一段时间以来，我们也知道，努力的重点实际上是针对那些非交通安全法规和培训可以控制的事故。也就是说，除了道路安全和驾驶培训外，我们还必须同时尝试技术方法，以便在发生事故时减少伤亡。汽车制造业应该做的是，在技术方面，它不仅可以确保车辆在正常驾驶下的安全，而且还可以在异常驾驶下提高车辆的安全性。但美国的汽车制造业并没有看到这一层。 从上面的例子中，我们可以知道，一半的理解有时比完全不知道更可怕。所有与交通安全相关的机构，包括汽车制造商、公路安全委员会、司机协会和保险公司，都有误解，不敢承认事故是绝对不可避免的，认为所有的事故都被忽视了安全。在这种情况下，就像我们上一代的祖母看到治疗性病的医生一样，他们认为这种医生在鼓励不道德的性关系。这混淆了是非和道德。因为人们有时会感到困惑，所以有一个不完整的假设，这是最危险和最难纠正的。 当一个有效的决策者遇到问题时，他总是首先假设问题是常规的。他总是首先假设问题是一种表面现象和另一个根本问题。他想找出真正的问题，而不仅仅是解决表面现象。 即使问题确实是偶然的，有经验的决策者也会首先怀疑这是否是另一个新的常见问题。 因此，一个有效的决策者，第一步总是从最高层次的概念中寻求解决方案。如果公司资金不足，他就不会立即考虑发行最容易出售的债券。如果他认为，在可预见的未来，在资本市场的帮助下，他将创造一种新的投资者，并设计一种可能不存在于大众资本市场的新证券。如果公司的各部门主管都很有能力，但拒绝服从，他就不会立即想到树立榜样，而是从更基本的角度建立一个大组织的概念。 社会生活和政治生活中最明显的事实之一是，暂时的事情往往是永久的。在第一次世界大战期间，有许多这样的例子，如英国的酒店登记制度、法国的房屋租赁控制和美国政府的许多临时建筑。当时，人们认为最多三到五个月就会被取消，但50年后，这些临时措施仍然保持不变。有效的经理都知道这个事实。当然，这并不意味着有效的经理永远不会采取临时措施。然而，他会问自己：如果这种临时措施长期实施，我会愿意吗？如果他的回答是否定的，他会从更基本、更理性、更广泛的概念中寻求另一种解决方案。换句话说，他会建立一个正确的原则。 因此，有效的管理者通常不会做太多的决定。但这并不是因为做出一个原则性的大决定需要很长时间。事实上，原则性决策通常不会比头痛和脚痛的决策需要更长的时间。有效的经理实际上不需要做出太多的决定。他设计了一套规则和政策来解决频繁的事件，并使用相关的规则来解决大多数问题。西方有句谚语说：法律越复杂，律师就越无能。在这样一个国家，每个案件都将是一个独特的案件，而不是一般法律下的案件。同样地，如果一个经理每天都做决定，总是做决定，这只是表明他是一个懒惰和无效的人。 决策者也经常注意是否有非常重要的事件。他必须经常问自己：这个解释能解释一些事件吗？它能解释所有类似的事件吗？他一定经常想，这个问题的答案可能会导致什么结果？例如，它能消除事故吗？然后观察它是否真的消除了事故。最后，当其他非常重要的事件发生时，当他的答案无法解释，或者当结果与预期不一致时，他回顾了原来的问题。 事实上，早在2000多年前，希腊医学家希波克拉底就提出了这一步骤；这是希腊哲学家亚里士多德提倡的科学方法；这也是300多年前科学家伽利略应用的方法。换句话说，这些步骤自古以来就被学者们所说和使用，每个人都可以学习和系统地应用时间测试的规则。 决策的第二个要素是 就像战场上没有常胜将军一样，现代购物中心也没有一帆风顺的企业，任何企业都有遇到挫折和危机的可能性。在某种程度上，企业在经营和发展过程中遇到挫折和危机是正常和不可避免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。那么，如何建立有效的危机管理体系，成功地预防、处理甚至失败，在危机中恢复和发展呢？关键公关董事长游昌乔创建的危机管理6C原则，将为企业解决问题。一.全面(comprehensive)危机管理的目标不仅是保护公司免受损失，而且是在危机中发展。许多企业认为危机管理和业务发展是相互矛盾的，认为危机管理必然会阻碍业务发展，业务发展必须排除危机管理。因此，危机管理与业务发展分离，形成两个皮肤。危机管理机构在制定规章制度时，往往不考虑其对业务发展的可能影响；业务部门盲目扩大业务，根本不考虑危机。综合可概括为三个保证，即首先确保企业危机管理目标与业务发展目标一致；第二，确保企业危机管理能够涵盖所有业务和环节的所有危机，即所有危机都有专门和相应的职位负责；第三，确保危机管理能够识别企业面临的所有危机。二.价值观的一致性(CONSISTENT VALUES)危机管理既有道又有艺术。危机管理的道根植于企业的价值观和社会责任感，是企业受到社会尊重的基础。危机管理的艺术是危机管理的操作技术和方法，需要通过学习和培训来掌握。危机管理的道是企业危机的艺术大纲。从根本上说，危机本质上是不可预测的.泰诺中毒后，当被问及强生公司总裁伯克是如何应对危机时，他回答说：我不认为危机是可以准备的。如何处理根植于企业价值体系的危机.19822000年，泰诺中毒事件发生后，伯克明确表示，只有公司的文化、核心公司的价值和理念才能使公司摆脱这场危机.危机发生后，伯克每天都会见危机处理小组，每个小组成员在他的案件边缘都有公司信条.强生的第一条信条是：我们首先要对我们的所有产品和服务用户负责，如医务人员、病人、母亲和其他用户。正是这条信条带领强生走过了困境。三、关联correlative有效的危机管理体系是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，企业危机管理的有效与否，除了取决于危机管理体系本身，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效运作。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个危机管理体系的失效。如果一个公司的总裁是在吃早餐时看新闻知道危机来临的话，可能丰盛的午餐已经痛苦地丢失了。同样，没有强有力的财力支持的话，强生能够投入上亿美元来回收药品，战胜泰诺中毒危机吗？四、集权化centralized集权的本质是在企业内部建立一个职责明确、权责明确的危机管理机构。因为明确的职责划分是确保危机管理体系有效运行的前提。同时，企业应确保危机管理机构具有高度的权威性，尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公平性。危机的集中管理有利于把握企业面临的整体危机，从而将危机战略与业务战略相结合。当危机发生时，人们需要有人站起来领导，人们需要的是指示和命令。告诉我发生了什么，告诉我该怎么做。但值得注意的是，为了提高危机管理的效率和水平，不同领域的危机应由不同的部门负责，即危机的分散管理。危机的分散管理有利于相关部门集中精力控制各种危机。但不同的危机管理部门最终应直接对高级首席风险官负责，即实现危机的集中管理。在2003年在SARS在危机中，各自的管理制度无法及时协调统一行动，使北京失去了应对SARS危机的最佳时机。针对这一问题，采取的措施是建立中央和地方的协调机制。在中央高层的支持下，中央和北京建立了高度集中的行政协调机制，协调北京国家机关、军队和北京各系统的行政卫生单位，集中配置防治SARS人力资源、财政资源和医疗物资使SARS防治走出各自为政的困境，顺利稳定局面，终于在6月初迎来了SARS在零发病日，人们看到了胜利的曙光。五、互通communicating从某种意义上说，危机战略的引入在很大程度上取决于它能否获得足够的信息。危机战略的正确实施取决于企业内部是否有足够的信息通信渠道。如果信息通信渠道不畅通，执行部门很可能会曲解上述意图，然后与危机战略背道而驰。有效的信息通信可以保证所有员工都能充分理解自己的工作职责和责任，相关信息可以传递给合适的员工，从而使危机管理的各个环节正常运行。企业内部信息的顺利流通在很大程度上取决于企业信息系统是否完善。因此，企业应加强危机管理的信息化建设。以任何理由隐瞒、延迟甚至不报告的行为都是致命的。可口可乐可以在危机发生时几小时内联系总统，无论是在高级谈判还是在加勒比度假，这都是可口可乐严格高效组织合作的体现。6、创新(creative)危机管理不仅要充分借鉴成功经验，还要根据危机的实际情况，特别是新技术、新信息、新思维进行大胆创新。千万不要墨守成规，自满。
