面对德励这样资源更广、资金更充裕的竞争对手
低车纳杓? 公司成败的关键点也正在于此。成功的一键公司深知，世界级的商业系统设计并不是唾手可得的，而是要动用做产品时的创新态度，有针对性地加以定制，比如独特的价值主张、包含传递给消费者价值份额在内的盈利模式，以及保护这些利润的战略控制手段。 因此，一键世界的出现是饶有意味的，充满了对未来需求发展趋势的种种暗示和启发。但是，一切都要从零开始。这需要依靠杰出的人才以明确而坚定的态度关注用户身边的种种麻烦，并以不屈不挠的决心来消除这些麻烦，无论一路上要挑战和破坏掉多少存在于技术之间的界限与壁垒也勇往直前。从用户的角度看世界 早在20世纪70年代初，迈克尔彭博就开始为困扰华尔街交易员的麻烦地图寻找解决方案。他心中的使命，就是要让那些把信息的重要性与利润划等号的人们，能够更加方便及时地使用至关重要的数据信息。而他的背景和个性，使他成为践行这一使命的理想人选。 彭博的第一份工作可以追溯到中学时代。那时，他在马萨诸塞州剑桥一家电子产品公司做兼职。之后，他考入约翰霍普金斯大学工程学专业。毕业后到哈佛商学院深造，并在所罗门兄弟公司（Salomon Brothers）找到了一份场内交易员的工作。 据说，他那时以急躁易怒著称。他总是在大喊大叫，以前的一位同事回忆说，他给我打来电话，让我等着别挂，然后3分钟之后在电话里冲我嚷，你要干嘛？我说，彭博，拜托，这电话是你打给我的好不好！ 无论是什么样的工具，只要能节约交易员的时间，能帮助交易员集中精力在赚钱这件头等大事上，彭博都会大加赞赏。同时，他还是个头脑灵活、意志坚定、自信得有些过了头的人，很喜欢站在聚光灯之下。这些个性特征让所罗门的同僚对他深恶痛绝，但却在他后来的事业发展中起到了积极的推动作用，让他成为了一名成功的一键世界需求创造者，同时也是一位卓越的独立政治家。 从本质来讲，若想在华尔街取得成功，毋庸置疑，在第一时间把握重要的信息至关重要。你要比街对面甚至全世界各个角落的交易员能够更加快速地捕捉到市场动态趋势、价格变化，以及不平衡和异常的现象。因此，一直以来，投资银行、经纪公司和投资经理都倾其所能以最快的速度使用新型信息技术，从电报、电话到电传和传真机等。 到了20世纪70年代早期，彭博已经在凭借自己的工程学背景，研究如何利用计算机减少证券交易过程中的麻烦。他那时是所罗门公司信息系统的负责人，说服公司为每位交易员提供了一台与后台主机相连的计算机工作站，这在当时是具有革命性的一大进步。之后，他又聘用了一些程序员，使整个系统运行得更加流畅，更加便于交易员的使用。彭博自己也曾做过交易员，因此对交易员面临的种种麻烦十分了解，甚至连基础设施中的实体元素都了如指掌。这也是他对显示屏上文字的易读性和键盘上按钮的大小等细节如此执著的原因。 可惜，所罗门兄弟公司的同事并不能完全认同彭博这些远见的价值，也可能是因为不能完全认同这些远见与他急躁的个性结合而成的高压危险产物。1981年，所罗门与农产品交易公司Phibro合并，而脾气暴躁的彭博则没有接到留任的邀请。或者用彭博自己更加直白的话说就是：他们在15年之后把我甩了。一站式资源提供商 被无情地扫地出门之后，彭博骄傲的自尊心被深深刺痛。但同时，也刺激他释放出了强大的创业动力。彭博与几位合作伙伴联手，利用他在所罗门积累的资源，成立了一家专门为华尔街提供电子信息工具的公司。公司提供三种形式的服务：包括股票、债券价格和货币估值在内的实时金融信息数据流；便于快速执行交易，将交易员与后台系统相连的电子系统；以及执行识别套利机会，对比证券价值等分析任务的软件工具。 公司提供的这些服务，正是彭博在他的交易员生涯中梦寐以求的。即使在当时那些原始的电子设备上，这些信息服务也十分令人难忘。据一位当年的华尔街员工回忆，那时的服务演示是在一台与终端机相连的老式IBM电动打字机上进行的，就算从当时的角度来看，这类设备都已过时。然而，只有精明的交易员才知道这种服务之中蕴涵的强大力量。 第一笔订单是美林证券公司下的。美林当时在资本市场中还只是个小辈，正在力图寻找各种独特的优势来刺激业务的发展。这就使得彭博的服务与美林的业务形成了理想契合。美林指派了两位交易员，为彭博的技术提供实时的具体反馈。据彭博自己说，他们的吹毛求疵促成了公司服务水平的稳定提升，为公司日后取得成功注入了重要的动力。美林对彭博提供的数据服务非常满意，为公司注资3000万美元，附带条件是5年之内不许将服务卖给美林的竞争对手。后来，美林发现，这道需求的闸门一旦打开，巨大的利润也就随之而来，于是便取消了对彭博的销售限制。就这样，彭博社逐渐发展了起来。 在20世纪80年代，人们开始注意到，电子IT工具对金融专业人士的重要性越来越明显。那时，彭博面临着至少20家竞争对手的威胁，其中也包括路透和道琼斯的电子新闻服务部门德励财经（Telerate）。但这些竞争对手都一门心思地认为客户只需要普通数据，而彭博却有着更加深远的见地。他聘请了一些分析师，专门将普通数据制作成对交易员具有独特价值的专业信息。 在这些信息转换的增值服务中，有些看似平淡无奇，譬如将不同财年、基于不同财务假设的公司数据转换成为统一格式，以便在数据对比时更加轻松准确。但是，这些服务通过消除了投资决策过程中浪费时间的步骤，而大大减少了交易员身边的麻烦。另一些增值服务则更加复杂。例如，不断更新的收益率曲线分析，一系列投资组合规划工具，允许交易员推断替代投资策略结果的模拟系统，以及支持黑匣子电子投资决策交易系统的程序。成千上万的交易员，只要使用了彭博的工具，就会很快产生依赖，甚至觉得如果没有这些工具，简直无法正常工作。 如果问到彭博的员工，面对德励这样资源更广、资金更充裕的竞争对手，公司是如何在这场需求之战中生存下来的。他们就会告诉你，德励没有对数据做任何处理。而彭博则恰恰相反。到了1997年，彭博的普林斯顿中心聘用了900名分析师。交易员纷纷加入彭博的团队。一年之后，道琼斯主动退出这场战役，将德励以10多亿美元的价格贱卖了出去，比当初的买入价还要低。而路透则发现，只有追加上亿美元的投资，才能赶上彭博提供的服务水平。迎接脱离各种麻烦的美好时代 从那以后，彭博社开始逐渐增加并提高信息服务的广度和深度，类型和质量。公司从彭博本人当年做交易员时专攻的债券数据做起，后来又拓展到了股票、对冲基金、期货和期权、外汇、房地产，以及一系列基于按揭、指数、利率等元素的复杂衍生品证券，覆盖的金融工具多达500万种。 和Zipcar一样，彭博很快认识到了各类需求中存在的价值，了解到不同类型的客户有着不同类型的麻烦地图，并致力于开发出独特的产品，力求为所有客户解决掉身边的麻烦。 ▲需求的力量▲ 如果一位交易员想要获得与彭博具有同样深度和广度的金融信息，就需要分别进入全世界200家交易所和上千家研究机构的数据库。而彭博则是一家一站式资源提供商，使用户能够即时获得汇集于一处的所有信息。 彭博并没有就此放慢脚步。任何与钱有关的新闻都会被整合进来，通过彭博特别定制的显示器传递给广大用户。在专有屏幕的一角，有一个视频链接，专门播放新闻发布会、参议院听证会，以及由电视节目主持人查理罗斯（Charlie Rose）主持的新闻访谈（罗斯在PBS电视台的节目搬到了彭博纽约总部的演播室）。1990年，彭博推出了自有新闻服务，横跨商业、政治、社会、经济以及其他各类新闻。如今，公司在全世界设立了几十处办公机构，雇
