甲业务员＝500万元／40万元＝12.5
，共工作207天。 第三步：确定工作量，即每个人的目标总量。 每个推销员的目标是500个挂网，250个门头，100个展示柜。 第四步是确定业务人员的最低日工作量。 最低日工作量＝数量目标／可用时间量 每个业务人员每天至少要确认推进2～3个（500个／207天)挂网展示，1～2个（250个／207天)门头悬挂，2天至少确认一个(100个)／207天)展示柜的展示。这项工作的目标可以每月检查和监督一次。 拓展型企业的定量管理方法 由于扩张型企业的定量管理重点是销售，因此关键指标的确认也围绕着可以完成销售的销售步骤展开。根据经验值和销售结果，将每一个销售步骤等同于销售结果，将销售转化为工作量。显然，经验数据在这里起着重要的作用。我们以客户评估的例子（第六章第四节的例子）为例，评估如何在销售差距下确认工作量。 某企业现有某潜在的五金渠道一级客户，经调查核实，该客户手上共有市县级批发能力客户65个，每个二批客户下辖符合销售条件的零售终端不低于50个，另由一级经销商直接供货的符合销售条件的零售终端200个。业务人员今年准备给该客户下达900万元的出货任务，今年该客户是否能完成该出货任务（假设不考虑渠道库存）？业务人员应该采取哪些措施，完成确保销售任务？ 经验数据： （1)一个成熟的二批商至少有50个零售终端，至少可以通过一次会议营销(具体推广方式)实现60个％经营企业产品的零售网点； （2)对于正常经营的零售网点，每个生存的零售终端可以实现企业产品年销售额在6000元左右； （3)至少开发10个零售终端进行一次集中运营(具体推广方式)。 问题1：774万元＜900万元(第六章第四节已解答)，客户完成900万元指标有126万元缺口。 问题二：业务人员的全年工作指标。 第一步是确定工作质量。 第二批客户65个，实现60个％品牌转化率（即第二批客户跟随一级客户经营企业产品）；第二批客户不少于50个零售终端，也应实现60个％品牌转化率（即零售终端跟随第二批客户经营企业产品）；缺口126万元，通过组织多项成功活动，重点开发年销售额6000元的零售终端。 第二步是确定可用时间。 除节假日、周六、周日休息日外，全年52周的实际工作时间约为250天。 第三步，确定工作量。 第二批客户65个，实现60个％品牌转化率(即第二批客户跟随第一批客户经营企业产品)需要为第二批客户开展会议营销，签约39家(65家×60家)％）以上两批客户。转型经营企业产品的第二批客户不少于50个零售终端，也应实现60个％品牌转化率(即零售终端跟随第二批客户经营企业产品，即50×60％＝30家)需要协助39家以上的二批客户对零售网点进行39次会议营销，共签合同不少于39次×30次＝1170家零售网点。缺口126万元，组织21次［126万元／（0.6万元×10家）］集中经营成功，开发了年销售额6000元的零售终端，共10家×21次＝210家。 第四步，确定最低日工作量。 对接该客户的业务人员，全年的工作内容包括：1场针对二批客户的会议营销；39场针对零售终端的会议营销；组织21次集中作业。注：针对二批客户的会议营销应安排在所有的工作之前。 最低日工作量＝数量目标／可用时间量 最低日工作量＝39场／250天＝0.每周156场(1)/0.156≈6天)零售终端会议营销；最低日工作量＝21次／250天＝0.084次，12天（1/0.084≈12天)组织开发五金零售终端集中运营。 小贴士 确定业务人员的工作内容和工作量，最重要的第一步是将销售行动等同于可量化的阶段目标。在维护企业定量管理方法中，定期确认的挂网、门、展示柜数量等同于万灯计划的一部分；在扩大企业定量管理方法中，实现一次会议营销和集中运营等同于一定数量的销售。第二步是根据质量、时间和数量分割要实现的目标。在质量确认的前提下，注意数量，支持目标的实现。 第二节从两费比和社商比来看业务人员的价值 评估业务人员的个人能力 销售人员的评估与经销商的评估维度大致相同。在评估产出的同时，我们必须比较投资。如果销售人员的投资没有得到监控，就像在没有关闭出口的水箱中灌溉一样，很难找到水箱灌溉不满意的原因。销售反映了规模和规模，利润是王。 销售人员的投资比例实际上分为两部分：一部分是各种市场的资源投资，另一部分是个人成本投资。下一节将选择性评估资源投资的主要项目，本节将重点关注个人成本的投资评估。 费销比和费利比 在销售量化管理公式中，有些公式属于匹配公式，不仅具有量化和评价某项工作的功能，而且可以反映匹配指标之间的比较，也可以反映特定的问题。费用销售比和费利比就是这样一个有效的公式。 费用销售比例：顾名思义，费用与销售的比例。在这里，费用主要是指销售人员的个人费用，如个人工资福利、差旅费、接待费、通讯费、分摊办公费等。部分企业还将以业务人员的名义申请的促销费和价格回扣计入销售人员的个人费用，然后评估特定业务人员的费用销售比例。这是一种极端的做法，没有将市场成本与个人成本分开，不利于市场投资成本的单独评估，因此不建议使用。我们在这里所说的主要是指销售人员的个人成本与销售额的比例。具体公式如下： 费销比＝销售额／个人费用 费利比：这是评估业务人员贡献的另一个指标，主要是指业务人员个人费用与个人净利润的比例。个人净利润：销售毛利润排除个人费用后获得的利润。该指标主要用于衡量每1元可实现的个人净利润。具体公式如下： 费利比＝（销售毛利额－个人费用）／个人费用 某企业有两个业务人员:A和B，年销售收入和个人费用见表8-注：公司整体年毛利为50％。请评估两名业务人员对公司的基本贡献。 表8-销售人员年销售收入及个人费用信息表1A、B 费销比＝销售额／个人费用 甲业务员＝800万元／40万元＝20 乙业务员＝500万元／20万元＝25 从费销比来看，B业务员每花1元，销售额比A业务员多5元。 费利比＝（销售毛利额－个人费用）／个人费用 甲业务员＝（400万元－40万元）/40万元＝9 乙业务员＝（250万元－20万元）/20万元＝11.5 从费利比来看，B业务员每花1元就比A业务员多带2元.5元的利润。 从费销比和费利比的横向比较来看，即每花1元，B比甲多产生5元的销售额，2元.个人净利润5元。B的个人净利率(9/20＝45％）个人净利率(11.5/25＝46％）高出1％，这是B业务员收入价值高于A业务员的根本原因。 虽然A销售人员的总销售额和个人净利润都高于B销售人员，但从投入产出的角度来看，B的单位价值贡献更大，A的销售收入并没有随着成本的增加而同比增加。当然，这里的销售收入包括市场上没有销售人员维护的基本销售。如果增加基本销售，评估结果可能会再次改变。 众所周知，在没有业务人员维护的情况下，产品的自然流通也能产生一定的销量，尤其是成熟品牌。销售人员的价值更多地体现在自然销售的增量部分。以上问题为例。假设A、B业务人员面临的市场自然销售额为300万元，请对上述两位业务人员的工作进行评估。如表8所示-2所示。 表8-2.考虑市场自然销售后，A、B销售人员年销售收入和个人费用信息表 用销售增量代替年销售收入后： 费销增量比＝销售增量／个人费用 甲业务员＝500万元／40万元＝12.5 乙业务员＝200万元／20万元＝10 从费销增量比来看，每花1元，A业务员比B业务员多带2元.
