于第二年推出了AD钙奶
诵募壑倒垡痪妨ⅲ陀靡宰畲蟮呐涔嗍涞皆惫さ乃嘉敝小W橹行У脑惫づ嘌堤逑担欢霞忧科笠刀捞鼐窠ㄉ韬推笠滴幕嘉募壑倒嗍洌迷惫ざ云笠档娜贤泻凸槭舾兄鸾ゼ忧浚佣闷笠档恼芳壑道砟畹玫搅己玫墓嗍洌蛊笠滴幕靡宰畲笙薅鹊耐乒恪? 第三,企业文化在丰富发展的同时也要注意巩固和落实。任何一个企业要使企业文化在提炼出来之后能够获得发展和巩固,就必须建立必要的制度,只有在制度强有力的保障之下,企业才能够让价值文化长远地发展。当内部条件发生变化之时,企业也应该进行相应的调整、发展和更新。 竞争性企业文化的培育过程,切忌千篇一律,一定要根据企业自身的特点来设计定位,在设计定位的基础上培育竞争性企业文化。只有根据企业自身的特点设计定位的竞争性企业文化才是真正有竞争力的企业文化。第45章 分析,寻找伟大的对手 任何企业的成功,归根到底都有两个基本功能:市场营销和创新。特德列维特在《营销近视》一书中写道:如果你在营销中没有找到恰当的对手,你就是在发动一场错误的战争。如果你没有为对手着想,你就是没在思考。 管理学大师杰克韦尔奇对竞争创新推崇备至,他说:企业的管理成功了,企业就会获得令整个市场都嫉妒的发展势头,而企业成功的管理中,竞争创新是一个成功的主要基点。 竞争的创新是一个不断新陈代谢的过程,一个创新接着一个创新才能够让企业的竞争力不断地焕发出新活力。所以,营销市场上有一个永远的真理,那就是创新应该是源源不断的,任何一次终止或断链都会让企业陷入万劫不复的境地。 在竞争市场上,竞争者的目标是创造一个不间断的营销策略、一个可以让自己在竞争中保持数十年的营销策略。由于市场竞争激烈程度的不断加剧,长期的营销策略往往会产生滞后性,这就需要不断地做出改变,因而创新就成为关键。 在竞争激烈、变幻莫测的市场竞争当中,大多数企业都不会采取这种长期的策略,而是依靠短期的能够抓住市场瞬息变换的时机建立短暂优势的短策略。企业只需要将这种短策略所带来的短暂性优势不断地延续下去,就能够在市场建立长期的优势。 竞争离不开创新,没有创新的竞争只能是一场糊涂仗,因为这种竞争的最后是没有胜出者的,同归于尽是参与这种竞争的唯一结局。对于竞争的创新性,宗庆后这样认为:娃哈哈的精髓就是我们不断地创新,创造力的不断进化提升是我们的核心价值观以及行为准则的精神。 20世纪60年代,百事可乐公司总裁斯蒂尔在接受记者采访时说出了该公司获得快速发展的秘诀:是什么让百事公司获得了今天的成功,我的回答是秘密只有一个,那就是百事可乐公司有一个伟大的竞争对手,它让百事公司不断创新,不断成长,这个对手的名字叫做可口可乐公司。 事实上,在当今的世界知名企业的成长历程中,都有一个刺激其成长的竞争对手。比如说松下与索尼,通用与福特,IBM和苹果等。而在娃哈哈集团的成长史上,有着许多个伟大的竞争对手,它们与娃哈哈集团携手竞争,在不断成功与不断对决中享受着竞争所带来的硕果。 在娃哈哈的成长过程当中,乐百氏是一个值得尊重而且可以称得上伟大的竞争对手。从20世纪90年代开始,乐百氏与娃哈哈就开始对峙,并成为娃哈哈最为忌惮的一个竞争对手。两个公司一直是中国饮料业一对耀眼的双子星座。 它们之间的竞争就像一场旷日持久的战争,整整鏖战了10年。乐百氏这个强大的竞争对手让娃哈哈不断地创新,将娃哈哈推向了现如今的辉煌,也让中国的饮料业迅速地发展成熟。第46章 案例1娃乐平分秋色 20世纪90年代初,在中国的饮料行业,乐百氏是一个标杆似的企业。 乐百氏创办于1989年,当年曾是闻名全国的大型食品饮料企业,中国饮料工业十强企业之一,产品商标乐百氏是中国食品饮料行业目前为数不多的经国家商标局认定的驰名商标。 1992年,乐百氏奶的销量达到了8000万元,一跃成为果奶领域的霸主。其后,乐百氏奶的全国市场占有率连续6年一直保持第一。 同样在1992年,娃哈哈也悍然挺进果奶市场,虽然风光稍逊乐百氏,但却一直是其强劲的对手。正是因为身后有如狼似虎的娃哈哈追赶,乐百氏虽然位居霸主,却丝毫不敢懈怠。 刚刚从计划经济的藩篱中走出来,20世纪90年代的中国消费品市场如一片久旱渴雨的土地,消费需求空前旺盛。厂家生产出商品,只要你稍动脑筋,找一个让消费者购买的理由,市场便陷入沸腾之中,引来大家的疯狂追捧。 果奶市场的主流消费对象是10岁以下的儿童。经过调查发现:在购买果奶时,有60%以上的儿童会指定自己所喜好的品牌。何伯权和宗庆后所面对的是一个年龄幼小、十分感性的特殊消费群体。 在品牌形象的塑造方面,宗庆后和何伯权无疑都是绝顶高手。娃哈哈果奶的妈妈我要喝以及乐百氏的今天你喝了没有,都以一种暗示诉求的方式植入儿童的消费潜意识。 但渐渐的,娃哈哈有后来居上之势。娃哈哈凭借儿童营养液所打下的强大市场基础和品牌力,在进军果奶市场的气势上,竟毫不逊色于乐百氏,而宗庆后更是以多变、出人意料的营销手段屡屡抢得先机。 1994年,娃哈哈推出了6种口味的系列果奶,6瓶果奶为一封,一字排开,占据一大片的零售空间,很是引人注目。乐百氏被打了个措手不及,第一次在市场上被娃哈哈压了一头。 何伯权自然不甘心处于下风。1995年,何伯权针对33.2%的少年儿童钙质摄入不足的问题,突发奇想,率先推出以儿童补钙为目的的乐百氏钙奶。 不得佩服何伯权的市场想象力,因为钙奶在当时是一个完全创新的概念。早期的乳酸奶只是定位于休闲、美味的饮料,而钙奶概念的推出则成功引入了功能诉求,将果奶市场的空间进行了深度拓展。乐百氏钙奶不但成功地获得了中国营养学会的推荐,也让乐百氏公司一举夺回了市场的主动权。 宗庆后紧追其后,于第二年推出了AD钙奶,其推广理念是维护健康和营养平衡,更有利于钙质的吸收。虽然有模仿之嫌,但宗庆后为了证明其产品更胜一筹,不惜找来国际营养学院作为其推荐机构。 甩开追随者的最佳办法就是创造新的高峰。1998年,乐百氏又出奇招,推出了健康快车乳酸奶,主打AD钙奶加双歧因子的概念。该产品成为国家八五重点科研攻关成果,首家由国家卫生部签发保健食品批准证书。 娃哈哈同样步步紧追。不久后,娃哈哈就推出了200毫升大容量AD钙奶,在价格不变的前提下,以容量增多来吸引目光,争夺市场份额。 在双方紧咬不放、互相穷追猛打之下,乐百氏和娃哈哈的创造力几乎发挥到了登峰造极的地步1999年,乐百氏又顺势推出了同类大容量钙奶,并一口气开发出了旋风钙奶、粒粒果钙奶等系列产品;而娃哈哈则又在营养成分上继续加力,推出了新一代的娃哈哈铁锌钙奶。 双方你来我往、乐此不疲的概念大战,至少在营销上起到了三个作用: 第一,概念的创造,便意味着市场话语权的拥有。两家企业在概念上的推陈出新,使它们主导着市场和消费的趋向。正是在这样的拉锯战中,娃哈哈与乐百氏的市场份额均迅速增大,最终占去了45%的市场份额,形成了果奶市场的双寡头现象。 第二,快速的概念更替,使市场始终处于一种兴奋的状态,消费深度和空间均被拓展,果奶产品的半衰期被一再推迟。其实,早在1995年就有专家预测果奶产品的生命周期已到尽头,它势必被膨化食品、果冻等新的产品形态所替代。可是,娃哈哈、乐百氏在营养概念上的创新,使这一预言数度落空。即便到2002年,在儿童饮料方面,果奶的增长势头尽管已不如当年,可其主导地位仍没有被替代的迹象。 第三,概念大战使得其他果奶公司疲于奔命,最终因无利可图而纷纷退出市场。据中国营养