幸福树面临的三四级市场有其特殊之处
沃尔玛不能完全依靠自己的配送中心来覆盖全国。 但沃尔玛仍然坚持美国总部的做法，这增加了沃尔玛的物流成本。沃尔玛的中央配送系统和IT当系统不能充分发挥作用时，商店对当地市场的反应非常缓慢，商品的供应有时不是当地最紧迫的，价格调整往往不如对手快，这使得沃尔玛在中国陷入被动。 东方不亮，西方不亮。沃尔玛希望通过不收取入场费来降低成本，但对手通过收取入场费获得了大量收入。供应商还抱怨，如果沃尔玛降价，将扰乱市场价格体系。2003年，在压力下，沃尔玛开始允许买家向供应商收取节日活动和扣除以外的费用，称为赞助，以增加利润来源。 从中美消费者的差异来看，山姆会员店曾经是沃尔玛在欧洲和美国流行的零售形式。然而，这种会员制和仓储销售模式并不能让中国人付费。与美国消费者不同，中国消费者更冲动地购物，而不是目标购物。中国消费者更喜欢参观沃尔玛作为一种休闲的日常生活方式。一次性购物量少，但对商品新鲜度要求高。不仅如此，中国各地的消费者都有不同的口味，统一购买的沃尔玛显然很难适应。 中国有自己特殊的国情。但是山姆沃尔顿（沃尔玛创始人）强调诚实，中国高管也将其视为行为准则。在与政府打交道时，如果有礼物，它将被视为不诚实，这使得沃尔玛在处理政府关系时非常被动。在2004年总结战略的内部会议上，商务发展部副总裁私下抱怨公司不会与政府整合，导致广州业务发展进展缓慢。 沃尔玛在东亚市场失败的事实告诉我们，低价格并不是国际化的唯一途径，如果不本土化也可能面临失败。 败笔启示 与经济相比，文化是一件更深层次的事情，文化是民族的根源。沃尔玛在德国和韩国的退出是不同文化难以融合的例子。民族文化是一种独特的传统积累，当然很难同时融合。在一个单一民族的国家，这种文化的力量尤其突出，所以沃尔玛的退出并不那么令人惊讶。 2.百思买：世界上最大的家电零售商用错误营销模式 百思买是世界上最大的家用电器和电子产品零售集团，在美国财富200强中排名第66位，在世界500强企业中排名第142位。 百思买于2006年6月.8亿美元收购了当时国内第四大电器连锁企业江苏五星电器75%的股权，改变了之前只在中国市场采购的角色，同年在上海开设了第一家百思购店。2009年2月，百思购投资1.吞下五星电器剩余的25%股份85亿美元，全资控股五星电器，稳居中国家电连锁市场第三位。 这种势头让很多人惊呼狼来了，迫不及待地想去百思买的店里看看。习惯了国美和苏宁过于热情的推销员，百思买的购物环境真的能让最挑剔的消费者暗暗点头。货架代替柜台，统一风格的装修代替各种厂家展位，百思买员工代替各厂家的推销员。空间宽敞，注重体验，能给人耳目一新的感觉。不幸的是，这种新鲜感并没有长期停留在消费者心中。 2011年2月22日，百思买在其官方网站上宣布，将关闭中国大陆的9家百思购物店，并计划在2012财年在中国开设近50家五星级电器店。一进一退，百思购买的黯然失色让很多人感到尴尬。 百思买是世界上最大的家电零售企业，追求健全科学的以客户为中心体验式零售模式。然而，这一带动整个行业向精细服务转变的商业模式，在中国家电零售市场的广泛阶段出现了适应的症状。中国家电市场的主要商业模式是以国美、苏宁等当地超市为代表的广泛商业模式。 以百思买、沃尔玛等跨国企业为代表的大卖场，通过规模采购低价购买商品，然后利用自己的员工在店内销售，赚取销售差价。不难看出，后者是真正意义上的经销商。然而，在供应商而不是零售商主导的中国市场，百思购买模式遇到了许多困难。 一方面，二线家电品牌不敢与外国品牌合作；另一方面，百思购买本身在前端和后台浪费了太多无效的资源。然而，具有消费能力、消费意识和消费习惯相对滞后的中国消费者不愿为此付出代价。目前，消费者无疑更关注价格优势。此时，百思购失去了发言权。 正确的时间、正确的地点和人是我们所重视的，但在正确的时间中，百思买错过了机会。家电专家刘步尘认为，（百思买在中国失败）的第一个原因是进入中国太晚了。2005年，中国家电连锁店在中国完成了布局。2006年，百思买进入中国失去了先发优势，被国内大连锁店（商店）压制。 虽然百思买早在2005年就宣布在上海开店，但仅开店前的市场调研就花了两年半的时间；收购五星电器的过程也分为两部分，需要三年时间；我在上海呆了三年才离开上海。 五年内只开了8家店，其中6家集中在上海，另外两家集中在苏州和杭州，覆盖面积太窄。虽然收购的五星级电器仍然表现良好，但百思购买自己的品牌发展却很困难。在过去的五年里，国美和苏宁以惊人的速度迅速扩张，营业额逐年增长。2005年，国美销售额接近500亿元，2007年销售额超过1000亿元。苏宁紧随其后，稳居第二。百思购买在激烈的对手面前，失去了精神。 百思购买的中国团队认为，它可以一步一步地减少影响。美国认为，快速关闭，一系列公平合理的措施是目前最好的解决方案，也符合透明的商业文化，但注重稳定，对卖家有自然怀疑的中国消费者，这种行为极其不安全，导致百思购买退出中国的谣言无法控制。 百思买退出中国当然是无奈之举，但其实是一种以退为进的战略。然而，在关闭商店的方式上，中美之间的思维和文化差异显而易见。 百思买赚取差价的模式也基本代表了零售行业的主体，但也是它的矛盾所在。一方面它照搬照抄美国模式在国内肯定行不通，毕竟国情不同；另一方面也不能完全走国美、苏宁模式。或许百思买应该走第三种模式。 败笔启示 商业模式是否先进取决于当地的市场特征。无论模式有多先进，都不符合市场，其先进性只能停留在理论层面。除了研究消费者的文化和心理背景外，我们还应该对竞争对手进行必要的视角。只有在此基础上，我们才能取得实质性的进展，这才是真正先进的模式。 3.TCL快乐树：连锁店OR专卖店之惑 中国的家电市场一直充满了硝烟，这是一个很好的战场。然而，在国美和苏宁这两大销售巨头面前，家电制造商似乎缺乏三分信心。TCL2006年，我们高调推出了准备了一年多的快乐树连锁项目，重点关注三、四级城市和乡镇市场，决心建设中国最大的农村电器连锁店。 幸福树的初衷是打造多品牌连锁店，而不是TCL自己品牌的专卖店。但事实上，幸福树开业后，家电行业的同行并不感兴趣。因为彩电、小家电、洗衣机和冰箱产品是幸福树提供给加盟商的四大产品，所以有彩电TCL加入自己的一线彩电品牌，其他一线巨头康佳、长虹、海信、创维等都不太可能进入。其他类别只能吸引二三线品牌。 但在TCL在笼罩下，其他品牌很难占据主导地位。缺席的一线品牌甚至会与其他商家合作包围幸福树，这对参与幸福树连锁的商家来说是不值得的损失。因此，如何向行业和公众解释幸福树是连锁店还是TCL专卖店的质疑大的问题。 此外，幸福树面临的三、四级市场也有其特殊之处。大多数市场经销商质量不高，容易受利益驱使；市场物流成本高，早期成本过高，信息反馈无效；在家电销售城镇，长三角经济动力最强，国美、苏宁已开始在三、四级市场布局，TCL期待的广阔市场，很快就会有对手与之正面对抗，白刃相遇。 众所周知，TCL本行为家电制造，刚刚进入家电零售连锁行业，在资金方面
