可开展中央企业间的相互对标；其他中央企业
能进入行业前两名的产业部门都要撤销。GE集团成为多元化经营的成功典范，各个部门的总管对于自己市场的定义越来越狭窄，以使他们在某个领域所占据的市场份额很大。于是，韦尔奇提出必须重新定义市场，各产业部门在任何市场中所占的份额都不能超过10%，以扩大市场的边界。 上面的公司变革案例实际上大多并非单一的变革，而是全方位的战略变革。每一个在竞争中成功并能够在相当时期内保持竞争优势的企业，都会在某段时期实施战略变革，战略变革是企业在竞争环境中适应市场变化的必需。现在全球市场上没有哪个企业能够在市场中一帆风顺，几乎所有公司都会有面临市场困难的时候，而战略变革是渡过难关的唯一选择。第四节 对标管理与质量管理 对标管理和质量管理是企业两种常用的战略管理工具，也是电信运营商在经营战略管理中普遍采用的两种战略管理工具。一、对标管理 对标管理是选择业界优秀的企业作为标杆目标，对比标杆对象找差距，从而指导企业的工作方向。对标管理起源于20世纪70年代的西方国家，最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来对标管理逐渐演变成寻找最佳案例和标准，来加强企业内部管理的一种方法。 对标管理的对象不仅包括同业公司，也可能包括其他行业公司，同时逐渐成为解决企业在不同区域、部门非均衡发展矛盾的一种重要管理工具。对标管理是具有实效性和广泛适用性的管理手段，是面向实践、面向过程的管理手段，是一种有目的、有目标的学习过程。 对标管理需要选定一个较高水准的标杆，向标杆看齐，通过学习和努力，争取达到甚至超过标杆。对标是一个比较、分析、实施、改进、创新、再比较、再创新，直到实现跨越，进而追求卓越的过程，不是简单的照抄照搬，而要消化吸收，要有创新。 （一）对标管理步骤 企业对标管理包括选定标杆、分析差距、制订方案、对标实践与总结提高等步骤。 1.选定标杆 目标选择要着眼于高，瞄准行业领先企业；同时要立足于实，从企业规模、技术实力等情况出发，做出符合实际的正确评估，确立经过努力可以实现的目标。标杆企业对象可以是同行业领军企业或同行业中处于先进水平的企业、与本企业市场地位接近但发展速度或质量更优的企业、在某方面有独特优势的企业以及与本企业竞争最激烈的企业。 2.分析差距 对比分析自身与标杆企业的差距，确立需要学习、赶超的关键参数，确定相应的对标指标及目标值。 3.制订方案 在选准标杆、分析差距的基础上，制订出切实可行的提升赶超对标的实施方案，包括工作思路、工作步骤、阶段任务、工作措施和推进时间表及组织协调、督导机制等。 4.对标实践与总结提高 将对标指标分解，落实到企业各部门和员工，分阶段、分层次、分步骤组织实施。同时，要及时就开展对标行动的指标和成效进行总结评估，对指标改进措施和方案的科学性和有效性进行论证和分析，找出差距和不足，不断优化对标指标，形成一个持续改进的动态系统。 企业在对照与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。作为对标对象的企业本身也会继续发展，因此对标管理是一个只要开始就没有结束的过程。 （二）对标对象 根据对标对象的类别，对标管理通常分为以下三种。 1.同业对标管理 外部同业对标管理是一种被广泛应用的对标管理方法，是指企业选择行业内其他优秀企业作为对标标杆对象，通过对标寻找自身企业在某一或某些领域的差距，并将尽快缩小这种差距作为企业经营目标，包括学习对标对象的管理手段、发展经验等。例如海尔曾经将美国GE作为对标学习对象，华为曾经将美国朗讯作为对标学习对象。 企业的对标对象可以是一个，并进行比较全方位的对标，评估自己与对标对象的差距，以便有选择性地评估需要对标的要素和数据；企业的对标对象也可以是多个，选择不同对标对象的独特优势方面进行对标学习。企业对标对象可以是竞争对手，也可以是非直接竞争的同行，如国外同行。由于同行业的企业资源具有类似性，因此选择同行业对象实施对标往往是企业采取的一种市场跟随战略。事实上不少企业非常重视与市场领先的竞争对手的对标管理，将其作为市场行动的基本目标。 当企业的对标对象是多个的时候，企业一般会对各个对标对象进行评估，以根据对标对象的优势因素来选择对标指标。需要注意的是，如果选择的同业对标对象是竞争对手，那么选择合适的对标要素和数据将是对标管理的关键。如果对标数据不仅仅是可以公开获取的数据，还涉及对标对象的内部数据甚至商业秘密，将会在信息获取上面临挑战，对此需要企业保持谨慎态度。 案例 中国移动对标世界一流电信企业 成为国际一流企业，一直是中国移动的战略目标。中国移动从成立不久就建立和实施了国际对标管理体系，从与国际领先电信运营商对标，到与国际运营商、互联网企业、IT企业的全面对标，通过树立标杆、选取对标要素、发现短板、明确改进目标，并通过战略规划确定改进措施，通过绩效考核评估对标效果。 根据以上条件筛选，中国移动确立的对标对象包括美国的AT&T（对标内部整合能力）、VERIZON（对标客户管理能力）、SPRINT（对标创新）；欧洲的沃达丰（资本运作）、英国电信（战略转型）、法国电信（战略转型）、德国电信（战略转型）、意大利电信（战略转型）、西班牙电信（海外拓展）；亚太地区的NTT DoCoMo（创新）、KDDI（创新）、SKT（创新）、新加坡电信（海外拓展）、巴蒂电信（快速成长）（见表14-1）。 表14-1 中国移动对标对象及选择标准 案例 中国电信对标世界一流电信企业 中国电信曾经开展与世界一流电信企业的对标管理，当时确立的对象管理对象包括BellSouth、德国电信、澳大利亚电信、日本NTT等（见表14-2）。 表14-2 中国电信对标对象 案例 央企开展对标管理 2008年，国资委在发布《中央企业负责人年度经营业绩考核补充规定》中提出，中央企业要认真做好行业对标工作，根据企业所处行业和发展战略树好标杆。标杆企业的选择，要注重数量和质量，既要符合企业实际，又要具有一定的先进性。对标企业户数原则上不低于12户。处于国内领先水平的企业，应积极寻找国际先进企业对标；其他企业，应努力将国内具有代表性的先进企业纳入标杆范围。对于石油石化、电信、矿业开采等企业规模大、国内同类企业户数较少的中央企业，应与国际大型企业开展对标；对于军工、冶金、建筑、商贸、电力、科研等行业的中央企业，可开展中央企业间的相互对标；其他中央企业，依据国资委制定的《企业绩效评价标准值》开展行业对标。 2012年3月，国务院国有资产监督管理委员会部署围绕投资决策管理、全面预算管理、社会责任管理等13个重点领域，在每个重点领域推出三个管理典型，以供中央企业对标学习，如中国移动的社会责任管理经验被国资委选定为中央企业对标学习典型之一。 2.内部对标 很多规模较大的企业在各个区域设立有不同的分支机构，或者不同的部门具有相似的功能，这些分支机构或部门的管理水平和发展能力往往不均衡。通过以管理发展领先的内部机构作为对标榜样，找出其管理发展领先的要素和标准，带动后进的部门机构发展，也是常用且相对简单的对标管理手段。这种管理方式的优点是内部信息相对容易获取。 内部对标管理在电信行业是一种非常重要的管理手段，也是电信运营商经常采用的管理工具。这与电信运营商作为网络型服务企业的产业特征密切相关。以国内电信业为例，各个电信运营商在全国各地都建立了省级、地市、县级分公司或子公司，实行分层级的管理，每个层级都有多个分支公司，相近区域分支公司在资源能力、
