在与创业企业合作的数年中
公司 浩南推荐阅读1. Geoffrey James，“The 7 Real Reasons Startups Fail（and What to Do Instead），” Inc.，http：//on.inc.com/1LnWxR9.2. Startup Autopsies： Lessons from Failed Startups，http：//bit.ly/2fY8fgb.3. Dave Feinleib，“Why Startups Fail，” Forbes，November 13，2012，http：//bit.ly/2fZDYLT.4. Alice Truong，“After analyzing 200 founders’ postmortems，researchers5. say these are the reasons startups fail，” May 12，2016，Qz.com，http：//bit.ly/1XsqzMx. [1] James，“The 7 Real Reasons Startups Fail（and What to Do Instead）”。第22章董事会————理查德·布兰森听着，拿走最好的，留下其他的。克劳德·奥切安如果你不知道自己不知道的是什么，那你就完蛋了。你只是不知道而已。当谈到“董事会”（the board）时，90%的创业企业都是指董事会（the board of directors）。但除此之外，还有其他辅助性的董事会对企业早期的成功也做出了贡献。让我们来看看。你的董事会你的董事会可能是一种无价的资源，也可能是一个令人讨厌的存在，或者兼而有之。它可以成为一种战略性的资产，其内部的大部分关系都是友好协作的和积极的；或者，它也可能被打上问号，整个公司（尤其是CEO）大部分时间都在恐惧中度过。构建和管理积极的董事会是新手CEO工作的核心部分。公司的顶层是孤独的。大部分CEO都感觉到，他们无法忍受团队成员之间甚至联合创始人之间的相互怀疑和不确定性。为了让投资者或顾问有能力向你（创业企业的CEO）提供有意义的建议和训练——不论是在董事会中还是私下一对一的交流中，你都需要首先建立信任，然后让自己能够寻求和听取建议，无论好坏。这是董事会的终极作用——支持你并分享他们的资源、才能和其他方面，让你能够顺利度过顺境和逆境。一位举世闻名的风险投资者将他在创业企业第一年的首要目标设立为与CEO“亲密无间”。 我们希望成为友好且有共鸣的董事会，希望自己是出现情况时第一个被拨通电话的人。在一些案例中，我们发现，成为非董事的高管团队成员有助于与CEO建立不那么紧张的关系。——阿尔托斯风投公司 浩南尽管我们提到了董事会中的“风险投资者”，但事实上每一位我们认识的人都会告诉你，在董事会中安排两位风险投资者比只安排一位好。风险投资者和创始人都是如此。这样不仅是为了获得更多的融资和建议，也是因为这样做可以为你带来董事会中仅有一位风险投资者时所不能具备的优势。（“好吧，投票结果是1∶1，但我的投票权重更大，因为我为你提供了资金。”）在创业企业的早期阶段，典型的董事会结构是五人制：两名投资人，两名内部人或联合创始人和一名拥有运营或其他领域专长的外部人。这样的结构通过内部或外部、投资人和运营者（假设你的投资人也了解这个领域，但不是非常精通企业的实际运营）的维度来维持平衡。 从未有一位董事会成员对我说：“我来这里是为了向你提供三种支持——创意、建议和指令。”——Bugcrowd联合创始人、CEO 凯西·埃利斯管理你的董事会在你不是特别聪明的情况下，既可以是你管理着董事会，也可以是董事会管理着你。同时，请记住，你的董事会可以解雇你。因此，这是一项微妙的任务。在与创业企业合作的数年中，我们所看到的最影响生产力的事情就是董事会会议的筹备。对于新手CEO而言，这一点尤为真切，他们每准备一次董事会会议就像参加一次美国大学入学考试（SAT）。发生这种情况的部分原因是他们希望在会议上成为屋子里最聪明的人，这意味着他们必须充分地准备任何一个可能的话题或问题。还有部分原因可能是团队动态——一名风险投资者习惯于操控一切，因此形成一种令人生畏的气场。无论是什么原因，从第一次董事会会议开始，你都要掌控自己和董事会会议。 没有任何两位企业家是相似的，因此，风险投资者和顾问应当灵活地改变自己以适应创始人的需求。——Maveron风投公司 贾森·斯托弗（Jason Stoffer）当我们告诉风投合伙人准备董事会会议需付出多少时间和精力时，他们非常惊奇地摇头并感到十分困惑。他们会说：“我们想要的只是知道事情的进展如何，以及我们如何提供帮助。”而他们的意图的确如此——大部分时间是这样。 在董事会层面，大家看到的往往是经过过滤的信息。提升董事会和管理层之间的理性的诚实与信任是建设成功企业的关键。——格雷洛克风投公司 阿希姆·钱德勒 当我去世的时候，我不希望自己的墓碑上写着我解雇了最多的CEO，而是写着我让很多的企业家和企业获得了成功。——Live Oak风投合伙公司 韦努·沙马潘特那么，为了保证召开一次有效率的董事会会议，而不耗费一整个星期甚至更多的准备时间，你可以做些什么呢？第一，设定一套流程并在董事会召开之前公布。它应当由如下三部分组成。 ? 哪些事情进展顺利 突出最好的项目和可交付的成果，并辅以数据支持。? 哪些事情进展不顺利 在董事会发现之前承认错误。坦诚面对，并制订一项解决和补救问题的计划。? 董事会能够提供哪些帮助 这并不是一条单行道。识别出哪些活动（招聘、介绍大客户）在董事会的参与下会受益，给他们分配有截止时间的事项并让每一位董事都发挥作用（在每一个议程中考虑所有的事项——包括分配给董事会成员的事项）。第二，不要让令人讨厌的人把持了会议。这里需要提醒你的是：一些风险投资者心里只装着自己，并且喜欢听自己高谈阔论。（需要提示的是你确保让这些人承担最多的待办事项并承担相应的责任。）第三，每次挑选公司中不同的领域作为会议的主题。首先是销售，然后是营销，如此轮换。邀请负责运营该领域的人参加会议，这将为他们带来享受愉悦的时刻（或者成为残酷的焦点）并显示出你并不只是关心自己的事情。 董事会会议有利于制定决策，但不利于获取信息。如果有敏感数据的话，最好在会议之前和你的董事碰碰头。——Nexus风投公司 基什努·巴塔查尔吉第四，这样说是没有问题的：“我不知道。我需要考虑一下再回答你的问题。”这样回答比你花费数小时尝试猜测和回答所有可能出现的问题要好。第五，向所有董事会成员提供可以带走的会议总结，因为他们需要根据日常的情况来对合作伙伴进行更新。在董事会会议间隙这段时间是展现一名董事会成员最真实的价值的地方——作为一名值得信任的参谋、一位特定领域的专家和一位他人可以交谈和倾听的顾问。董事会成员应积极回应你的电话或邮件——在一天之内完成，并且愿意成为一听就产生共鸣的董事。充分利用自己的专长，没有人会期望一名董事会成员成为每一个领域的专家。当他们说“我能为你做什么”时，告诉他们具体的问题或行动项目。他们在你通往成功的道路上，发挥着和你自己一样重要的作用。 我们对表现良好的企业要求最为苛刻。在第3~5年——那才是我们真正推动企业更上一层楼的时候。——红杉资本 吉姆·戈茨请记住，无论他们说什么，你们之间的关系都不会是一种家庭关系。如果你和风险投资者详细讨论他们对于创始人及整个公司的作用和关系，他们通常会用家庭来做比喻。“我们就像一个大家庭——始终在一起，甘苦与共。当然，我们也会像任何一个家庭一样，存在分歧，但是，当一天结束之后……”有时候，这是真的，但大多数时候，这都是不现实的。你的大哥不会对他所投资的公司和其他投资人负有法律责任。更重要的是，你的大哥不会解雇你。 风险投资者不会因为成为好人
