狼企业让危机追赶！
培训效率评价机制的评价机制，有效提高培训的针对性和有效性，有效提高培训的价值和效率。 最后，建立培训信息平台，积累培训大数据，结合员工资格认证、能力质量评价数据，深入挖掘培训需求、整体分析培训计划、科学培训计划、合理推广知识资源、准确评价培训效果，促进培训工作从人工到智能、分散到系统。 案例实践：基于产品经理职责的培训课程建设 产品经理是产品的灵魂创造者，在新兴互联网公司中处于核心地位CEO他们都来自产品经理。产品经理有很大的上升空间和高薪，但也有很多人从事产品经理。企业可以从基本岗位职责要求出发，建立自己的培训课程，培养新人，产生价值。 1.市场调研 市场调研是指研究市场，了解客户需求、竞争状况和市场实力，最终目标是找到创新或改进产品的潜在机会。 一般采用的方法有： (1)与用户沟通； (2)与销售、客服、技术支持等直接面向客户的一线同事沟通； (3)市场研究报告分析； (4)竞争对手产品分析； (5)用户数据分析。 2.需求管理 需求管理是指执行需求过程中的一系列管理工作。通常包括需求源管理、需求版本管理、需求分配管理和需求跟踪管理。 需求源管理包括： (1)市场需求； (2)高层需求； (3)用户需求； (4)操作要求； (5)其他需求。 3.产品规划 产品规划是指根据公司自身的情况和发展方向，通过市场和竞争分析制定产品规划、产品规格设计、更新产品组合等。制定产品愿景目标和实施愿景目标的战略和战术。 产品规划是制定产品发展战略方向的过程，通常包括： (1)用户目标； （2）商业目标； （3）关键差异； (4)盈利模式； (5)效益目标； (6)品牌定价。 4.产品定义及设计 产品定义是指主要解决什么问题。主要包括： (1)产品愿景； （2）目标市场； (3)市场竞争分析； (4)功能概要； (5)产品用例； (6)系统需求； (7)性能要求； (8)操作要求。 5.组织协调 组织协调能力是指来自不同团队的人员，包括工程师，QA、UI设计师、市场、销售、客户服务等，分配资源，控制、激励和协调群体活动过程，实现组织目标的能力。例如，在预定的项目工期内按时开发和发布产品。项目协调通常涉及以下工作： (1)制定项目计划； (2)资源协调； (3)跟踪项目进度。 在大公司中，项目经理通常处理大部分项目管理，产品经理只需要提供支持。然而，在初创公司中，产品经理通常需要自己管理项目。在一些公司，技术负责人也可能是项目经理来处理大多数项目管理问题。 6.文档编写 (1)市场调查文件； (2)产品需求文件； (3)产品说明书； (4)测试报告； (5)用户帮助； (6)对外培训。 7.产品培训 产品培训主要针对销售、市场、媒体、客户服务等内部同事，解释产品的相关定义、功能、特点和目标市场，也可能包括向媒体、行业分析师和用户等外部世界宣传产品。产品培训是从产品开发到发布和运营的一个非常重要的环节。 8.管理产品生命周期 产品生命周期管理是指随着产品经验的概念化、发布、成熟、退出市场整个生命周期的产品管理活动。 在上述职责要求的基础上，通过对产品经理岗位人员的访谈需求分析，对产品经理发展的四个阶段进行分类，对应不同的课程。 表6-12 产品经理四阶段课程 表 表 第三节 基于职业规划的培训体系建设 一、基于职业规划的培训体系内涵 职业规划是指组织或个人将个人发展与组织发展相结合，分析决定职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素，制定个人职业目标，制定相应的工作、教育和培训行动计划。职业规划的制定和实施主体是企业组织和个人员工。培训是组织和员工努力提高员工知识、技能和能力的一系列过程。企业人才培训是提高企业综合能力和前进发展的驱动力。人才培训应反映企业发展和员工自身发展的需要。将企业培训与员工职业规划相结合，有利于统一企业目标和个人发展目标，促进企业和员工的长期共同发展。在此基础上，建立基于职业规划的培训体系，为培训取得预期效果提供有力保障。 基于职业规划的培训体系是指根据企业发展战略需求和职业规划各阶段的岗位能力需求，建立适合现代企业发展的员工培训管理体系。基于职业规划的培训体系如下图所示。 图片6-2 基于职业规划的培训体系 如图6 华为实际上是一只狼。它的冷静、清醒、韧性和团队协调，加上任正非会议总是灌输的危机意识，与国内其他企业取得一点成就的傲慢形成了鲜明的对比。因此，一路除尘并不奇怪。 与TCL不同的是，任正非似乎天生就有忧患意识。无论企业取得多么辉煌的成就，他的眉毛一直锁着，没有伸展。 他体内的基因是危机吗？看，任正非出现在媒体上，总是一张细致、冷漠、深沉的脸。说实话，如果他是一个不熟悉的员工和客户，他看到这张脸真的很害怕和敬畏。 《赢周刊》编辑魏常春先生最近整理了华为任正非的一些演讲。读起来感觉像是盛世的危言，是一个清醒剂，总是折磨着很多企业的盲目和狂热。 中国是世界上最大的新兴市场。因此，世界巨头聚集在中国。公司成立之初，就在自己家门口遇到了世界上最激烈的竞争。我们不得不在市场的狭缝中生存；当我们走出国门拓展国际市场时，环顾四周，我们可以看到的沃土已经被西方公司抢走了。只有在偏远、动荡、自然环境恶劣的地区，我们才有一线机会。为了抓住最后的机会，从1996年开始，无论是在疾病肆虐的非洲、硝烟未散的伊拉克、海啸灾后的印度尼西亚、地震后的阿尔及利亚，许多华为员工都离开了家乡、家庭和海外。华为的斗争随处可见。经过十年的不懈努力和挣扎，华为在海外逐渐取得了一些收获，2005年的海外收入超过了中国。虽然我们也进入了一些发达运营商的市场，但我们基本上没有在超过一半的市场空间中取得突破，特别是在北美、西欧和日本。我们的行业方向有太多的选择，仍在发生巨大的变化，我们一直有生存危机，华为的衰退和破产肯定会到来，只有时刻提醒自己，我们才能进步，推迟或避免衰退和破产的到来。面对产品过剩的时代，华为人不仅努力工作，而且努力工作。从来没有救世主，也没有神仙皇帝。创造我们的幸福取决于我们自己。在过去的18年里，我们公司的高级管理团队日夜工作。许多高级干部几乎没有假期。所有主管都不能在24小时内关掉手机，随时随地处理问题。现在，由于全球化后的时差，我们总是处理事务和会议。我们没有大型国际公司积累了几十年的市场地位、联系人和品牌，也没有什么可依赖的。我们只能比其他公司更努力地工作。我们只能在别人喝咖啡、休闲和健身的时候无私地工作。否则，我们就无法赶上竞争对手的步伐，也无法缩小与他公司的差距。在公司创业之初，我们没有多年实验工资和员工资都很少。正是老一辈华为人对先生产后生活的奉献，才熬过了公司最艰难的岁月，才有了今天的华为。我们随时都会被赶回海里。经过十几年的不懈努力，我们终于在2005年的销售收入首次超过50亿美元，但与通信巨头的差距还是几倍。不到一年，业内几次大并购突然拉大了缩小的差距。我们只是期待着得到一些喘息，直直腰拍打身上的泥土。没想到会开始更长的艰苦跋涉 据说狼是一群非常危机的动物，即使他们享受丰富的食物，华为都有狼的韧性，任正非经常没有微笑，不是表演和耸人听闻，他似乎天生就有危机基因，这不是分阶段的，局部的，但总是存在。正因为如此，他领导的团队才能一路进攻城市，赢得胜利。从这个意义上说，华为是一家有爆炸性和挑战性的狼企业。 著名品牌营销专家于飞先生指出，如果你想成为一家狼企业，你必须让危机时刻追逐自己，不是吗？
